CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR DE INGENIERIA DE CONSULTA


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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR DE INGENIERIA DE CONSULTA SERGIO D. THOMAS RIVAS Diciembre 2013

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR DE INGENIERIA DE CONSULTA Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por Sergio Daniel Thomas Rivas como requisito parcial para optar al grado académico de Especialista en Desarrollo Organizacional con la asesoría del Profesional Alfredo Gomez Diciembre 2013

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4 iv DEDICATORIAS Dedico este Trabajo Especial de Grado a mi esposa Hilda Helena quien con todo el cariño y paciencia del mundo supo suplir los momentos de ausencia durante el tiempo de mis estudios. A mis hijos a mi madre y a la memoria de mi padre. Muy especialmente a todos los trabajadores de la ingeniería que a diario tienen que lidiar entre su vida profesional y la familiar para conseguir la muy anhelada integración de ambos ámbitos.

5 v AGRADECIMIENTOS A todos mis compañeros de trabajo que durante años hemos compartido el quehacer profesional dentro del mundo de la ingeniería de consulta. Al Instituto Panamericano de Estudios de Familia y muy especialmente a la Sra. Ninoshka de Christiansen quien ha sido pilar fundamental en mi formación en él área de familia. A mi tutor Msc. Alfredo Gomez por su gran aporte en el desarrollo del Trabajo

6 vi UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR DE INGENIERIA DE CONSULTA Autor: Sergio Thomas Carnet No Tutor: Alfredo Gomez Diciembre 2013 RESUMEN El propósito del presente trabajo es desarrollar una propuesta de cambio organizacional que oriente a empresas del sector de ingeniería de consulta, ubicadas en la ciudad de Caracas y a sus colaboradores, en desarrollar, aplicar y evaluar políticas de conciliación trabajo-familia. Para ello se realizará un análisis de la situación actual, a través de la aplicación de un cuestionario a una empresa representativa del sector de Ingeniería de Consulta que permita obtener un diagnóstico breve en relación a cómo y dónde se encuentran actualmente en temas de conciliación trabajo familia, y del enfoque que el individuo le da para reconciliar la vida profesional y familiar. De acuerdo al análisis se elaborará una propuesta de cambio organizacional que sirva como guía a las empresas de estos sectores para que se vayan configurándose en empresas Familiarmente Responsables. Adicionalmente, se espera validar la propuesta de cambio con algunos colaboradores, luego de aplicar algunos elementos dirigido a reforzar el plano individual. Palabras claves: Conciliación, Familia, Trabajo, Flexibilidad, Empresa Familiarmente Responsable.

7 vii INDICE GENERAL Hoja de Aprobación Dedicatoria Agradecimiento Resumen Índice Índice de Tablas/Gráficos/Cuadros ii iv v vi vii ix INTRODUCCION CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 1. Justificación Objetivos Metodología Propuesta Cronograma de Ejecución Propuesto. 11 CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL. 1. La empresa como realidad humana Teorías o modelos para explicar las organizaciones Las motivaciones humanas Vínculo de pertenencia entre el empleado y la empresa La empresa del siglo XXI. Hacia el cambio de cultura empresarial Definición general del concepto de Conciliación trabajo-familia Empresa Familiarmente Responsable Modelo de empresa flexible y responsable. 19 CAPITULO III: CONTEXTO DEL ESTUDIO o MARCO ORGANIZACIONAL. 1. Qué está pasando? 23 2.Marco jurídico sobre la conciliación trabajo familia en Venezuela Un vistazo a las empresas Venezolanas de ingeniería de consulta Empresa de consulta en donde se realizo el estudio. 30 CAPITULO IV: EL EXAMEN DE LA SITUACIÓN 1. Objetivo del Proceso Planificación del Proceso Desarrollo del Proceso de Examen Resultados del Proceso Conclusiones. 63

8 viii CAPITULO V: LA PROPOSICIÓN DE MEJORA 1. Justificación Objetivo del proceso Plan de Intervenciones Plan Integral de Conciliación Trabajo-Familia. 73 CAPITULO VI: VALIDACION DE LA PROPUESTA. 1. Objetivo del Proceso Planificación del Proceso Desarrollo del Proceso Resultados del Proceso Conclusiones. 86 CAPITULO VII: EVALUACION DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO. 1. Comparación entre lo Planificado y lo Ejecutado Comparación entre el Cronograma y el Tiempo Real Grado de Logro de los Objetivos propuestos. 88 CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 1. Conclusiones Recomendaciones. 91 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 98 ANEXOS. 99

9 ix INDICE DE CUADROS Cuadro 1. Cronograma de Ejecución 11 Cuadro 2. Grado de encaje entre el empleado y la empresa 16 Cuadro 3. Modelo Teórico 19 Cuadro 4. Descripción de los componentes del modelo 20 Cuadro 5. Estructura organizativa de la empresa 32 Cuadro 6. Alcance cuestionario empresa 41 Cuadro 7. Modalidad de políticas de flexibilidad I 43 Cuadro 8. Modalidad de políticas de flexibilidad II 43 Cuadro 9. Modalidad de políticas de apoyo y asesoramiento 44 Cuadro 10. Autodiagnóstico IESE 63 INDICE DE FIGURAS Figura 1. Alcance del examen de la situación empresa 39 Figura 2. Alcance del examen de la situación empleados 47 Figura 3. Características de la muestra 48 Figura 4. Modelo del estudio 53 Figura 5. Resultados diagnóstico empresa 54 Figura 6. Políticas 55 Figura 7. Caracterización de la muestra y resultados 57 Figura 8. Motivaciones 67

10 INTRODUCCION Como se ha señalado el propósito del presente trabajo fue desarrollar una propuesta de cambio organizacional de las empresas del sector de ingeniería de consulta, mediante la evaluación, el diagnóstico y la implantación de políticas que las vayan configurando como Empresas Familiarmente Responsables a través de un proceso de mejora continua y sobre la base de la Responsabilidad Familiar Corporativa. En el presente documento se expone su proceso de planificación, ejecución y evaluación Para reseñar el proceso de planificación se expone: 1) El Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado a la Coordinación del programa, como expresión de lo que se pensaba realizar. Para reseñar el proceso de ejecución se expone: 1) El Marco Conceptual, el cual abarca información relevante sobre la temática de Integración Trabajo-Familia, se revisaron conceptos referidos a la empresa como realidad humana, las teorías y/o modelos para explicar estas organizaciones, las motivaciones humanas, la empresa flexible desde la Responsabilidad Familiar Corporativa y la Integración trabajo-familia. 2) El Contexto o Marco Organizacional del estudio, el cual consiste en una reseña de lo que está pasando en las organizaciones en temas de integración trabajofamilia, el marco jurídico venezolano, características y evolución del sector de ingeniería y finalmente una reseña de la empresa X de ingeniería de consulta en donde se realizó el estudio, su estructura organizativa y características principales. 3) El Examen de la Situación que se desarrollo tanto a la organización como un todo, así como, referido a las necesidades de los trabajadores con el fin de saber cómo es percibida Empresas por los colaboradores desde directivos a mandos medios, personal operativo y de soporte corporativo y las consecuencias de dichas percepciones sobre la organización. Para ello se realizaron reuniones de contacto,

11 2 exploración y diagnóstico utilizando cuestionarios tanto físicos como online sobre una población de más de 1000 trabajadores. 4) La Elaboración de la Propuesta, donde se concretan las posibles soluciones y mejoras, así como, un Plan Integral de Conciliación en donde se plantean las acciones a acometer teniendo en cuenta los colectivos en riesgos y los perfiles que más necesitan flexibilidad en un corto plazo.. 5) La Validación de la Propuestas. Ello consistió en someter a la aprobación del Equipo de Conciliación y el Comité Directivo el Plan Integral de Conciliación Trabajo-Familia Para reseñar el proceso de evaluación se expone: 1) La evaluación del proyecto en referencia a lo planificado con lo ejecutado indicando los resultados más relevantes. 2) Las Conclusiones y Recomendaciones.

12 FASE DE PLANIFICACION Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

13 4 CAPITULO I EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado entregado a la Coordinación de Estudios. Se expone la Justificación, los objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de ejecución. 1. JUSTIFICACION. Armonía, equilibrio, conciliación, balance, igualdad de oportunidades, flexibilidad, son términos que se han venido utilizando para definir las estrategias o medidas que adoptan las empresas para aunar los ámbitos laboral, familiar y personal del empleado (Trabajo Familia, Sociedad, 2002:1). Si se trata de que el empleado vaya integrando de manera verdaderamente humana y constructiva sus distintos ámbitos de desarrollo, se hablaría de armonización o equilibrio de la vida laboral y familiar, pero al estar consciente que se parte de una clara situación de desventaja real de los ámbitos familiar con respecto al laboral, entonces se deba hablar de conciliación de lo que ahora se encuentra separado, enfrentado, inconexo. (Trabajo Familia, Sociedad, 2002:1). Las organizaciones empresariales juegan un papel predominante en la conciliación o falta de conciliación entre los ámbitos trabajo-familia, puesto que es allí es donde la persona pasa la mayor cantidad de su tiempo (Conchilla, Poelmans,León,Tarrés, 2006: 5). En el caso particular de Venezuela, todavía impera en muchas de las organizaciones la cultura de trabajo obsesivo, donde trabajar muchas horas es señal de dedicación y, por lo tanto de promoción profesional. Irse del trabajo a la hora normal de salida se interpreta como falta de compromiso. En esta situación

14 5 son clave los altos ejecutivos, quienes con su actitud, sus hábitos de trabajo, exigencias sobre sus colaboradores, sustentan esta dinámica de adicción al trabajo. Adicional a este modelo de gerenciar, se le suma la falta de mecanismos por parte de la empresa que favorezcan la compatibilización de los ámbitos trabajo-familia, a citar: horarios flexibles, luces apagadas, restringir horarios de reuniones, formación personal, entre otras. Caracas es sin duda una ciudad muy dinámica y convulsionada. En ella se agrupan las empresas más importantes de Venezuela, a donde acuden muchos profesionales del interior del país en busca de una fuente de empleo más estable. El congestionamiento del tránsito, aunado al deficiente servicio de transporte público, a los horarios de los colegios, la localización geográfica del trabajo respecto a la vivienda, hace imposible trasladarse a casa para compartir el almuerzo en familia y muchas veces ni la cena, traduciéndose en largas jornadas de trabajo. Ante esta realidad, pareciera entonces que es necesario repensar los modelos organizativos y gerenciales que imperan actualmente en nuestras organizaciones, desarrollando e implementando medidas concretas que apoyen la realidad de la familia de los empleados como un nuevo Stakeholder dentro del ámbito empresarial. Hay una gran diferencia entre pensar en el Recurso Humano como Herramienta para alcanzar objetivos de negocio y pensar en PERSONAS como seres capaces no solo de alcanzar objetivos de negocio, sino también de promover cambios positivos para sí y el entorno que les rodea. Con el presente Trabajo Especial de Grado se espera, en primer lugar, realizar un diagnóstico de la realidad de las empresas ubicadas en Caracas, en relación a su contribución o no en la conciliación de los ámbitos familia-trabajo, así como, diagnosticar en el trabajador cuáles son los factores que lo impactan más y que impiden, desde la empresa, poder ejercer los distintos roles (madre, padre, hijo,

15 6 profesional, entre otros) en aras de lograr la conciliación. En segundo lugar se pretende proponer un modelo de gestión de cambio organizacional que permita a las empresas convertirse en Empresas Familiarmente Responsables, articulando los ámbitos trabajo-familia. 2. OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos: a) Objetivo General: Desarrollar una propuesta de cambio organizacional de las empresas del sector de ingeniería de consulta, mediante la evaluación, el diagnóstico y la implantación de políticas y prácticas que las vayan configurando como Empresas Familiarmente Responsables a través de un proceso de mejora continua. b) Objetivos Específicos: b.1. Realizar un diagnóstico de la realidad de algunas de las empresas de ingeniería de consulta, ubicadas en la ciudad de Caracas, en relación a su contribución o no en la conciliación de los ámbitos familia-trabajo, así como, diagnosticar en el trabajador cuales son los factores que influyen, desde la empresa, en que no puedan llevar a cabo una eficaz tarea de discernimiento de las capacidades personales y de los distintos roles (madre, padre, hijo, profesional, entre otros) en aras de lograr la conciliación. b.2 Proponer un Sistema de Gestión de cambio organizacional que permita a las empresas, la implantación de políticas y prácticas que las vayan configurando como Empresas Familiarmente Responsables (EFR).

16 7 b.3. Validar la propuesta para determinar su viabilidad como medio de medir el progreso a través del tiempo de los cambios del individuo como trabajador y de la organización. 3. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos como marco metodológico se estableció cumplir los siguientes pasos: elaboración de un Marco Conceptual referencial; elaboración de un Marco Organizacional, elaboración del Examen de la Situación; realizar el Diseño de la Propuesta de Atención; validar la propuesta de atención, realizar prueba piloto de la Propuesta, evaluándola; realizar la Evaluación del Proceso del trabajo especial de grado Para elaborar el Marco Conceptual referencial, se estableció realizar las siguientes actividades: a) Analizar como fundamentos conceptuales los estudios recogidos por Juan Antonio Pérez López, doctor en Administración de Empresas por la Universidad de Harvard y profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) en relación a la Empresa como una realidad humana. EL Dr. Pérez López integra aspectos antropológicos y éticos dentro de la organización como realidad humana. Muchos de ellos recogidos en su libro Fundamento de la Dirección de Empresa en su cuarta edición. b) Analizar como temática de estudio los conceptos, casos de estudio e investigaciones desarrollados desde el año 1999 por el Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF), del IESE Business School de la Universidad de Navarra, España, en el campo de Conciliación Familia-Trabajo, muchos de ellos recogidos en el documento Guía de Buenas Prácticas de la empresa Flexible. (Chinchilla, Poelmans, León, Tarres, 2006).

17 8 c) Concluir con una sucinta revisión sobre algunos trabajos antecedentes o relacionados con la temática. Conciliación Trabajo Familia (Chinchilla, 2007); La ambición Femenina (Chinchilla León, 2006); Lo Primero es Vivir (Merrill, 2007), así como, las conclusiones de las Conferencia Internacional de Trabajo y Familia: celebrada en el IESE Busisnes School, Madrid, España (2012) 3.2. Para presentar el Contexto donde se realiza el estudio, se estableció realizar las siguientes actividades: a) Presentar una reseña histórica de cómo algunos sectores empresariales pertenecientes a las Pymes y grandes empresas, han manejado el Concepto de Responsabilidad Social Empresarial y de cómo lo han implantado dentro de sus organizaciones. b) Se tomara como referencia: opiniones de expertos, documentos, conferencias y jornadas sobre efectos de la conciliación en el compromiso, la satisfacción y el salario emocional desarrollado por Centro Internacional Trabajo Familia y otros organismos nacionales e internacionales competentes en la materia Para realizar el diagnóstico o examen de la situación, se estableció llevar a cabo las siguientes actividades: a) Realizar una revisión del marco legal regulatorio establecido en Venezuela sobre políticas gubernamentales para protección de los trabajadores como miembros de una familia con miras a la conciliación trabajo familia. b) Aplicar el instrumento IFREI. El Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF), ha desarrollado un Instrumento de Diagnóstico que permite identificar cómo y dónde se encuentra la empresa en temas de Conciliación de la Vida Familia y laboral. Este instrumento de medición forma parte del desarrollo de una metodología denominada EFR (Empresa Familiarmente Responsable) y desarrollada igualmente por el ICWF y ha sido aplicado en

18 9 varias empresas de Iberoamérica. Esta metodología cuenta con dos instrumentos de medición, uno para ser aplicado a la empresa, representado por la Unidad o Dpto. de Capital humano y otro aplicado a los empleados que componen a la organización. c) Realizar entrevista a algunos de las personas que han completado el cuestionario destinado a los empleados, con el fin de ampliar información recogida en el instrumento Para el Diseño de la Propuesta de Cambio, se estableció realizar las siguientes actividades: Partiendo del diagnóstico realizado y basándose en los estudios e investigaciones realizadas por el ICWF, se procederá al diseño de una propuesta de cambio organizacional tanto para la empresa como para los colaboradores que trabajan en ella. Se explicitará la metodología a seguir para el diseño, el proceso de diseño, presentando la propuesta de Cambio, en términos de justificación, propósitos y objetivos; concluyendo con las especificaciones. Se pretende por lo menos aplicar la propuesta de cambio a algunos trabajadores. Específicamente se pretende: a) Explicitar los fundamentos de la metodología a seguir para el diseño. b) Describir el proceso de diseño. c) Presentar la propuesta de Gestión en términos de justificación, propósitos y objetivo. d) Establecer las especificaciones para su implantación o realización de su desarrollo. e) Reseñar en el apartado del informe final, referido a este paso: el objetivo del proceso, el plan elaborado, el proceso cumplido, concluyendo con los resultados.

19 Para la Validación de la Propuesta elaborada, se estableció realizar las siguientes actividades: a) Recoger a través de un instrumento de medición las opiniones emitidas por la dirección de la empresa o representantes del personal, sobre el impacto de la aplicación de políticas de conciliación trabajo familia entre sus trabajadores. b) Presentar resultados de estudios realizados a nivel mundial sobre la aplicación de políticas de conciliación trabajo familia, emitido por grandes y pequeñas empresas, así como, por organismos internacionales que estudian constantemente este fenómeno. c) Reseñar en el apartado del informe final, referido a este paso: el objetivo del proceso, el plan elaborado, el proceso cumplido, concluyendo con los resultados Para la Prueba Piloto y su Evaluación, se estableció realizar las siguientes actividades: a) Describir el proceso de desarrollo de la Propuesta. En este apartado se realizará una descripción, paso a paso, actividad por actividad, del proceso seguido para cumplir lo especificado en la propuesta cambio. b) Evaluar el desarrollo de la propuesta, para ello se realizo.., estableciendo criterios y condiciones para su implantación definitiva. c) Reseñar en el apartado del informe final, referido a este paso: el objetivo del proceso, el plan elaborado, el proceso cumplido, concluyendo con los resultados Para la evaluación del Proceso de Trabajo Especial de Grado se estableció realizar las siguientes actividades: a) Analizar la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado. b) Analizar el cumplimiento del cronograma de ejecución; y,

20 11 c) Analizar el grado de logro de los objetivos. 4. CRONOGRAMA DE EJECUCION. Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma: Cuadro 1. Cronograma de Ejecución. Actividad Tiempo Fecha Probable Estimado Elaboración del Marco Conceptual Referencial. 1 mes 2da quincena Mayo 2010 Elaboración del Marco 1 mes 2da. quincena Junio 2010 Organizacional. Examen de la Situación. 5 meses 2da. quincena noviembre 2010 Diseño de la Propuesta 1 mes Diciembre 2010 Evaluación de la Propuesta o Implantación y Proceso de Cambio. 1 mes Enero 2011 Evaluación del Proyecto. 1 mes 2da quincena febrero 2011 Elaboración de Conclusiones y 1 mes 2da, quincena febrero Recomendaciones Entrega del Informe Final 1ra Versión 2 meses 2da quincena abril 2011

21 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL En el presente capitulo se analiza una serie de conceptos que sirven de base para el estudio y aplicación de aspectos relacionados con la conciliación trabajo familia 1. LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA Una empresa es una organización de personas, es decir, esta compuesta por un conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir objetivos que interesan no solo a la empresa, sino al trabajador, aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes (Juan Antonio Pérez López). Para que exista organización no basta con el conjunto de personas, ni siquiera es suficiente que todas tengan un propósito en común. Lo verdaderamente importante y determinante es que esas personas se organicen y coordinen sus actividades hacia el logro de unos resultados que, insisto, aunque sea por razones diferentes, todas estiman alcanzar. Deben existir elementos esenciales como: las acciones humanas, necesidades humanas y un modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades. Ese modo de coordinar acciones se puede denominar Organización Real que incluye la organización formal más todo el conjunto de interacciones que se dan entre personas y que, lógicamente no están previstas. Estas se denominan organización informal, sistema espontáneo o sistema no formalizado (Juan Antonio Pérez López). Lo más aparente e inmediato de una organización real es su organización formal. Es eso lo que nos explican cuando nos describen qué hace una organización y para qué lo hace, sin embargo, sus verdaderos procesos vitales se encuentran en un plano más profundo, el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos procesos depende el futuro de las organización real. Para que exista una organización real es necesario que los resultados que pretende alcanzar estén definidos de una forma explicita (definición operacional del propósito), que cada una de las personas que componen la organización sepa lo que hay que hacer (estructuración del propósito) y que quieran hacerlo (puesta en practica del propósito). Estos tres procesos que Juan Perez López llama formulación, comunicación y motivación, respectivamente, pueden ser muy simples o muy complejos, pero que en una organización que se pretenda sea duradera, su dirección debe garantizar que esos tres procesos se ejecuten de un

22 13 modo adecuado. Los fallos en la formulación, comunicación y motivación, cuando son graves, supone la desaparición de la organización. Dichos procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organización real. 2. TEORIAS O MODELOS PARA EXPLICAR LAS ORGANIZACIONES. Los procesos de una organización: definición del propósito, comunicación y motivación pone de relieve que, a parte de las dificultades que cada uno de ellos tiene por sí mismo, se les incorpora otras complicaciones por la interdependencia que existe entre ellos. La mejor o peor definición del propósito afecta a la satisfacción de las necesidades de los componentes de la organización. Pero, por otra parte, la satisfacción de esas necesidades es un elemento motor de la motivación de los individuos para aportar a la organización. La definición del propósito determina las acciones individuales que han de ser coordinadas, lo que supone que cualquier nueva definición (que sea más operacional) de un cierto propósito original implicará, a su vez, algunas actividades dentro del proceso de comunicación. Por otra parte, cualquier exigencia de otras prestaciones individuales acciones concretas- a los miembros de la organización, afectará también a la motivación de éstos para seguir colaborando. Debido a estas complicaciones y para mejor entender a las organizaciones, se han elaborado unos modelos que tratan de simplificar esta realidad. Modelos Mecanicista (la organización como sistema técnico). Recogiendo las ideas del Dr. Juan Antonio Pérez López, en un sistema técnico la organización se contempla como una simple coordinación de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de productos y servicios. La organización se visualiza como una máquina más o menos complicada, que produce algo y consume algo y el modo que lo produce viene determinado por la relación producción-distribución, es decir, lo que recibe una persona está estrechamente ligado con su contribución a las operaciones. En este tipo de modelo no se consideran ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni sus interrelaciones. De hecho, todas las relaciones se establecen sobre la base de roles o funciones, no entre personas concretas. Este modelo concibe a la persona solamente como mano de obra, como un ser estable que no aprende nunca, que representa la fuerza laboral, como si fuera una máquina y a la que sólo se le puede estimular a través de sanciones o reconocimientos.

23 14 Modelos Orgánico (la organización como organismo-también denominado psicosocial). Como consecuencia de las investigaciones realizadas por General Electric (experimentos Hawthorne) comenzaron a aflorar cuestiones más de fondo sobre las personas y los motivos que las lleva a trabajar. Por lo tanto, dentro de este modelo, la organización no viene sólo definida por el logro de las metas (modelo mecanicista) sino que también incluye, la conservación de las motivaciones actuales de las personas, contando para ello con la satisfacción que éstas alcanzan debido a sus interrelaciones dentro de la organización informal. Así como un sistema mecanicista conceptualiza la organización como si ésta fuera una máquina, el modelo orgánico la contempla como un conjunto social, como una agrupación de individuos en una sociedad en la que se integran voluntariamente para satisfacer todo un conjunto de motivos. Reconoce que las personas, además de estar motivadas por dinero y reconocimiento, es decir lo que le viene de afuera (extrínseco), se mueve también por motivos ligados al trabajo realizado y al aprendizaje que conlleva (intrínsecos). Modelos Antropológico (la organización como institución). Así como en un sistema técnico únicamente se contempla las cosas que se hacen y en un sistema orgánico las cosas que se hacen y cómo se hacen, en el sistema antropológico, aparte de esos dos planos, se considera también el para qué se hacen. Este modelo se propone dar un sentido a toda la acción humana que coordina. Lo característico es la consideración explicita de unos valores con los que se trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en ese sentido. La dirección que contempla este modelo quiere atender las necesidades reales de las personas que le rodean, porque éstas le importan de verdad y colabora en su desarrollo desde su posición de líder. Este modelo considera que hay una gran diferencia entre pensar en el Recurso Humano como Herramienta para alcanzar objetivos de negocio y pensar en PERSONAS como seres capaces no solo de alcanzar objetivos de negocio, sino también de promover cambios positivos para sí y el entorno que les rodea. 3. LAS MOTIVACIONES HUMANAS Todo el mundo coincide en que las personas trabajan para satisfacer sus necesidades. El desacuerdo comienza a aparecer en el momento en que se intenta concretar cuáles son esas necesidades.

24 15 La toma de decisiones de cada persona es la consecuencia de las necesidades por cubrir, y obramos en función de ellas. Por un lado existen las necesidades materiales: un cuerpo al que hay que cuidar, vestir, y alimentar, una casa, dinero para subsistir, etc. Como seres racionales, tenemos además necesidades de conocimiento y por eso asistimos al colegio a la universidad, aprendemos un oficio, etc. y como seres sociales, también tenemos necesidades afectivas, de querer a otras personas y de ser queridos, que son de carácter trascendentes, ya que va más allá del yo. Las tres necesidades se satisfacen o se frustran por medio de la toma de decisiones. Como las personas no son objetos, aprendemos siempre algo en cada una de ellas, hacia un lado o hacia el otro. Las decisiones se toman siempre por algún motivo, se este o no consciente de ello. EL Dr. Juan Pérez López. Agrupo las motivaciones humanas en tres grandes categorías. Extrínsecos (externos): que son las que provienen de fuera, del entorno: dinero, fama, reconocimiento, etc. Intrínsecos (internos): están ligados a la acción misma y su origen es interno: el aprendizaje, el reto o el placer que se obtiene de la misma acción. Trascendente: su origen también está en el interior de la persona, pero su destinatario aquel a quién transciende la acción es a quien alcanzan sus consecuencias. La persona que se mueve por motivos transcendente tiene una forma mucho más completa de atender la vida, porque la decisión surge de ella, que está en el centro, pero irradia hacia su entorno. Los tres tipos de motivos influyen simultáneamente en cualquier decisión, pero tienen un peso diferente según las persona y su particular estructura de motivos. 4. VINCULOS DE PERTENENCIA ENTRE EL EMPLEADO Y LA EMPRESA Los tipos de vínculos que se desarrollan entre el empleado y la empresa dependerá de los tipos de motivos que muevan predominantemente a cada una de las partes. Que los trabajadores continúen trabajando en una empresa significa que la motivación para seguir trabajando en ella es más fuerte que la de marcharse. Depende de cual sea el predominante estaremos ante un vínculo extrínseco, un vínculo intrínseco o un vínculo de identificación de servicio a los clientes, es decir, transcendente.

25 16 La fuerza del vínculo que una al trabajador con la empresa puede ser la misma en los tres casos, sin embrago, la calidad del vínculo y, por tanto, su estabilidad, es muy diferente. Si se trabaja en una empresa mecanicista y se tiene una estructura de motivos que va más allá de lo extrínseco, se sufrirá, porque el trabajador percibirá algunas consecuencias de las acciones y omisiones de los jefes que ellos ni imaginan. Si al trabajador le incentiva más el aprendizaje, trabajar con un buen equipo y porque le gusta desarrollarse profesionalmente con las oportunidades de adiestramiento que la organización le de (intrínseco), tendrá que ubicarse en una empresa que le ofrezca eso que quiere (modelo psicosocial). Si en cambio, lo que valora el trabajador es ser útil a los demás, sentir que la empresa valora su esfuerzo y dedicación y que le da sentido a su misión de vida, tendrá que buscar una organización cuyo modelo sea el antropológico. En el siguiente esquema podemos observar el grado de encaje entre el empleado y la empresa. Fuente: Dueños de nuestro destino- Nuria Chinchila/Maruja Moragas Cuadro 2. Grado de encaje entre el empleado y la empresa.

26 17 5. LA EMPRESA DEL SIGLO XXI: HACIA EL CAMBIO DE CULTURA EMPRESARIAL En una época confusa como la que se vive actualmente, las organizaciones pueden contribuir en gran medida al bien de la sociedad introduciendo la ética como criterio empresarial. Si la empresa opera internamente de juna forma ética, tenderá a hacerlo con clientes y proveedores y se transformará en una gran célula positiva que influirá en la sociedad hacia prácticas que la regeneren. Lograr esto, supone trabajar con el modelo de organización antropológica, porque es el único que tiene en cuenta el desarrollo personal. La cultura empresarial es un modo de hacer y de valorar la realidad. Hoy se habla de valores, de ;ética, de reputación, de responsabilidad social y de conciliación de vida profesional y personal. Es una nueva moda y, al mismo tiempo, una necesidad real en cuanto que afecta a la vida de las personas. Por eso seguirán siendo una demanda creciente de muchos candidatos y, por lo tanto, una oferta retributiva muy valorada, como parte del salario emocional, con gran poder de atraer y retener el mejor talento. 6. DEFINICIÓN GENERAL DEL CONCEPTO CONCILIACIÓN TRABAJO FAMILIA. El concepto conciliación trabajo-familia se ha entendido de múltiples y diversas maneras. Entenderemos por medidas de conciliación trabajo-familia las iniciativas que adoptan las organizaciones adicionales a las que establece la ley, entre las que se encuentran la obligatoriedad de contar con permisos de maternidad o paternidad más allá de los que ofrece la ley, horarios flexibles, etc. Todas ellas destinadas a crear condiciones para que trabajadores y trabajadoras cumplan en forma óptima con las responsabilidades familiares y laborales, y como resultado de estas medidas se logre una relación más armónica entre la vida familiar, la vida laboral y la equidad entre hombres y mujeres. 7. EMPRESA FAMILIARMENTE RESPONSABLE. Una nueva orientación dentro de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) pone a la familia en el centro de la escena en la relación entre la persona con el mundo del trabajo. El IESE (Instituto Superior de la Empresa) una de las escuelas de negocios más prestigiosas de Europa con sede en Barcelona, desarrolló el concepto de

27 18 "empresas familiarmente responsables". Una de las abanderadas de esta nueva filosofía gerencial es Nuria Chinchilla, profesora del IESE, quien dirige anualmente un estudio que evalúa y premia aquellas organizaciones que por sus políticas y prácticas de trabajo facilitan la vida familiar de sus empleados. Cambiar la cultura de empresas "diseñadas por varones del siglo pasado", como dice Chinchilla, es una tarea de largo aliento. Interesarse por la vida personal de los empleados, con políticas que se traduzcan en tiempo para dedicar a la pareja o los hijos, debe ser una prioridad. Sólo así aquello de que "la gente es el activo más valioso de nuestra organización", una frase que suelen repetir los gerentes, dejará de ser solamente un cliché. El IESE considera una empresa familiarmente responsable a aquella que "se esfuerza para que sus empleados puedan realmente mantener un equilibrio sano entre su trabajo y su familia". Según el IESE, este equilibrio "es esencial para el bienestar de sus empleados y su capacidad de compromiso con la empresa". Horarios flexibles y trabajo a distancia, revisar la política de traslados, tener guardería en el lugar de trabajo y otorgar viajes familiares como bonus, son algunas de las acciones que distinguen esta política. Estas prácticas han surgido porque han cambiado las prioridades de los profesionales al entrar a una empresa y en la forma como se evalúa el desempeño de un empleado. Con el ingreso masivo de la mujer al mercado laboral y la aparición de las llamadas "familias de doble ingreso", en las que tanto el hombre como la mujer son profesionales que aportan al mantenimiento del hogar, la flexibilidad en el trabajo marca la diferencia entre una empresa y otra. Diversos estudios concluyen que las compañías preferidas por los ejecutivos ofrecen primero oportunidades de desarrollo profesional y segundo, flexibilidad para combinarlo con la vida personal. Sorpresivamente el sueldo queda relegado a un tercer lugar. Trabajar por resultados y no por horas de presencia en la oficina se convierte así en un principio de las empresas familiarmente responsables. En algunas compañías es "bien visto" que un empleado permanezca en la oficina hasta altas horas de la noche, lo que, por supuesto no es sinónimo de productividad. Sin embargo, aplicar estos conceptos a una compañía no es sólo cuestión de flexibilizar los horarios. Se mide también si las empresas otorgan licencias de maternidad o paternidad mayores a las que exige la ley o permisos para que un empleado pueda cuidar durante algunos meses a un hijo que padezca de una enfermedad crónica.

28 19 Otra característica de las empresas familiarmente responsables es la capacitación. Ofrecen cursos a sus empleados en temas que van desde la administración del tiempo hasta el manejo del estrés. Preparan a través de seminarios a quienes van a salir de la compañía por recortes de personal para ayudarles a conseguir trabajo nuevamente. 8. MODELO DE EMPRESA FLEXIBLE Y RESPONSABLE (EFR ) Una cultura flexible y responsable no se crea de la noche a la mañana. Las empresas tienen que evolucionar a lo largo de diferentes niveles, lenta y progresivamente. A continuación se presenta el modelo teórico que sustenta este proceso de evolución, sus supuestos, su racionalidad y sus características. Ver la siguiente figura: Cuadro 3. Modelo teórico. En el pasado no había políticas activas para proteger el medio ambiente o evitar su destrucción. Esta situación era el resultado de una falta de conciencia de que lo que estaban haciendo algunas empresas era realmente nocivo para el medio ambiente porque lo estaban contaminando sistemáticamente. De la misma manera, las empresas en el Nivel D del modelo EFR no asumen ninguna responsabilidad respecto al cuidado de la ecología humana en el entorno social. No son conscientes del daño que están causando a su personal, a sus familias, a sí mismos y a la comunidad, como resultado de la presencia real de una serie de prácticas destructivas. De esta manera, la empresa puede ser descrita como sistemáticamente contaminante del entorno empresarial y social.

29 20 El primer paso es, pues, abrir los ojos de estas empresas al perjuicio que están provocando por no ser conscientes de la necesidad de conciliación entre la vida familiar y laboral de su personal. Este paso hacia la sensibilización está representado en el modelo por el cambio del Nivel D al Nivel C. En esta segunda fase, casi todas las políticas que dificultan la conciliación trabajo, familia y vida personal han sido eliminadas, ya que las compañías empiezan a tener pautas de flexibilidad y a asumir parte de su responsabilidad respecto a la protección de la ecología humana. Quizá todavía tengan algunas prácticas que van en contra de la conciliación, pero ya no existe total rigidez en los tiempos y espacios del trabajo diario. Las empresas que se encuentran en esta fase pueden ser definidas como discrecionalmente contaminantes. La estructura mostrada en la figura expone los elementos del modelo. Los Resultados de la organización, que reflejan la verdadera existencia de una cultura flexible y responsable, no se alcanzan única y exclusivamente a través de la implantación de Políticas formales. Es necesario que dichas políticas se armonicen con ciertos elementos Facilitadores, fundamentales para cambiar la cultura. Asimismo, existen Frenos e Impulsores de este cambio, que están presentes en la Cultura de la organización, los cuales deben ser identificados para su mejora o control. Cada uno de estos elementos aporta información fundamental para la evaluación y el diagnóstico de la situación de una empresa en un momento del tiempo. Con estos elementos, es posible determinar cómo puede actuar una organización: Cuadro 4. Descripción de los componentes del modelo. Veamos con más detalle cómo el modelo integra cada uno de estos elementos. 1. Políticas - Son las reglas formalmente diseñadas y comunicadas.

30 21 2. Facilitadores - Son los elementos básicos que ayudan a las organizaciones a poner los valores en práctica de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable. 3. Cultura - Se refiere al uso práctico de estas políticas o prácticas y a hábitos o costumbres no formales, como por ejemplo fijar reuniones más allá del término de la jornada normal. Principales diferencias entre Niveles Niveles D & C - una de las diferencias principales respecto al Nivel D, es que las compañías en Nivel C tienen políticas formales para ayudar a su personal a conseguir un mayor equilibrio entre su trabajo, sus responsabilidades familiares y su tiempo de ocio. En menor grado se da la presencia de políticas y prácticas familiarmente destructivas, que sistemáticamente contaminan el clima. Existe apoyo en el tema por parte de la alta dirección, pero el mensaje aún no es incorporado a la práctica diaria ni a la cultura de la organización en todos los niveles. Aun cuando el tema no aparece formalmente en la estrategia o misión de la compañía, algunos recursos limitados han sido formalmente asignados (internos o externos, tiempo o dinero) para colaborar en el desarrollo de esta área. La percepción por parte de la plantilla permanece siendo insuficiente a pesar del paso de D a C, ya que la información sigue sin ser transmitida efectivamente a los distintos niveles de la organización. Niveles C & B - moviéndose hacia el Nivel B, aparece en la organización tanto el apoyo formal (políticas, intención a nivel directivo) como el informal (prácticas, intención a nivel de mandos intermedios). Se aprecia un grado de interés mayor por la flexibilidad. Directivos de varios niveles comprenden y lideran el tema con convicción y fomentan prácticas que permitan al staff equilibrar mejor su vida personal y profesional. Además, diversos servicios de apoyo están disponibles para las personas que tienen responsabilidades familiares (por ejemplo, ayudas económicas para sufragar los costes de guardería o información sobre centros de día de la 3ª edad). Las empresas en Nivel B demuestran un cambio positivo de cultura, que apoyan la conciliación. Sin embargo, aún pueden existir áreas de la organización donde se den prácticas rígidas que no ayuden en ese sentido. Niveles B & A - cuando una compañía logra llegar al Nivel A, tanto el grado de conciencia como el uso y percepción de las políticas están inmersos en todos los niveles de la organización.

31 Se comprueba que el esfuerzo por ayudar a conseguir un mejor equilibrio entre las responsabilidades familiares, profesionales y personales genera una plantilla más satisfecha, comprometida y productiva. 22

32 CAPITULO III CONTEXTO DEL ESTUDIO MARCO SITUACIONAL En el presente capítulo se muestra el desarrollo del Marco Situacional: 1. QUÉ ESTA PASANDO? Cada vez se ve más claramente que las políticas sociales del siglo XXI serán las políticas de conciliación trabajo familia, enmarcadas dentro de lo que se denomina Responsabilidad Social Interna de las Organizaciones, o mejo denominada en estos últimos 2 años. RESPONSABILIDAD FAMILIAR CORPORATIVA (RFC). Por qué esto es así en un entorno global, de mercados cambiantes e incertidumbre laboral? Sencillamente porque el perfil y las aspiraciones de la fuerza de trabajo han cambiado radicalmente. A nivel individual y también sociológico nuestra sociedad acusa problemas de estrés, divorcios, reducción considerable de los índices de natalidad, sobre todo entre profesionales jóvenes casados. Padres que pasan muy pocas horas al día con sus hijos dejando la educación de estos para sus propios padres, vecinos, maestros o guarderías. En el caso particular de Venezuela, por cada 10 matrimonios que se forman, se rompen 3 y esto sucede frecuentemente en los primeros 9 años de duración y después de 20 años o más. (Instituto Nacional de Estadísticas en Venezuela INE- 2011) A nivel individual son historias de carne y hueso en donde se ha valorado más el triunfo profesional, olvidando la vida familiar y personal. Cada vez se encuentran más adictos al trabajo, que ven en éste un camino de realización personal movidos por motivos intrínsecos. Sin embargo, esta realidad vivida en muchas ocasiones en carne propia no es el futuro que los hombres y mujeres profesionales quieren para sí mismos y para sus hijos. Los criterios de selección de un trabajo no se basan ya en primer lugar en la retribución sino que este criterio pasa a un segundo lugar dejando paso a la posibilidad de seguir aprendiendo formándose, haciéndose empleable- y a la vez hacer conciliable el trabajo con la familia y con la vida personal.. Y es que, en general, cuando una persona se ve ante el conflicto, tiene la tendencia a dar prioridad al trabajo, ya que éste tiene estructuras más rígidas, reglas e incentivos.

33 24 Esa realidad es la que se pretende cambiar. La incorporación de la mujer al mundo laboral es uno de los factores que lo ha propiciado. El problema está en que muchas organizaciones y empresas no han tenido en cuenta esta realidad a la hora de dirigir y organizar su plantilla laboral. A pesar de que en Venezuela, la entrada de la mujer se llevo a cabo desde el inicio del siglo XX, sin embargo, se observa que la estructuración del trabajo sigue esencialmente diseñada para empleados varones, y con horarios de trabajo que son incompatibles con las necesidades de cuidar a personas dependientes (niños, adultos o ancianos) y de construir un hogar. Estudios realizados en Estados Unidos y España apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas: el tamaño de la empresa, el porcentaje de empleadas, la competitividad del mercado laboral y el grado de preocupación por reclutar y retener plantilla. Actualmente existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia tiene un coste negativo para la empresa (absentismo, escaso compromiso, reducción de la productividad y de la competitividad, rotación del personal) y que, por el contrario, cuando existen no sólo políticas de conciliación sino una verdadera cultura familiarmente responsable el resultado es la mejora y cohesión de una plantilla de calidad. Y además, algo muy importante: la inclusión de la maternidad/paternidad en la empresa como una realidad en sí misma y dentro del cuadro de competencias de un profesional. Por todo ello, el concepto de Empresa Flexible se perfila como una ventaja competitiva en una nueva era en la que todos los medios serán pocos para retener el talento en las empresas con un auge creciente del nuevo concepto de salario mental. La flexibilidad, es pues, la palabra clave en un mundo global, cambiante y diverso. Desde el IESE Business School se ha impulsado desde 1999 una línea de investigación específica sobre estos temas, materializada en la actividad del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF). El centro tiene un doble objetivo. Por un lado, mejorar la competitividad de la empresa reforzando el compromiso de la gente con su organización, y por el otro, mejorar las circunstancias y las trayectorias profesionales de las personas en las organizaciones, imprescindibles para conseguir empleados equilibrados que quieran mantener una vida personal de calidad. Podemos hablar de acciones familiarmente responsables cuando hay un compromiso explícito por parte de la empresa de invertir recursos suyos (tiempo de empleados, dinero) en prácticas o acciones sensibles ante la realidad

34 25 familiar que vayan más allá de las condiciones de empleo estipuladas en la legislación. Estas prácticas o acciones sensibles ante la realidad familiar son medidas concretas y específicas, como jornada laboral flexible, trabajo a tiempo parcial, guarderías, cuidado de parientes ancianos y posibilidades de permisos más allá de lo estipulado por ley, entre otros. 2. MARCO JURÍDICOS SOBRE LA CONCILIACION TRABAJO FAMILIA EN VENEZUELA. En este punto presentamos los resultados de un análisis realizado por Lucia Oberto, profesora y Directora del Centro de Investigaciones Jurídicas y Políticas de la Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo, Edo. Zulia y Jacqueline Richter, profesora de la Universidad Central de Venezuela, denominado Informe venezolano sobre el tema Familia y Trabajo. La conciliación de la vida laboral y familiar tiene un referente importante en el derecho al cuidado, entendido éste como un derecho social que garantiza el tiempo, dinero y servicios para cuidarse y cuidar a los familiares dependientes, ya sean niños, ancianos, personas discapacitadas o con necesidades especiales. En tal sentido, el aporte del sistema de relaciones de trabajo para el desarrollo de ese derecho ha consistido en la consagración legal y convencional de diversos permisos remunerados y servicios para tal fin. Por tanto, sólo una parte de la conciliación de la vida laboral y familiar depende de las prestaciones derivadas directamente del trabajo remunerado. Otras, como lo son las oficinas de tiempo, los bancos de tiempos y diversos servicios de proximidad son responsabilidades estatales, cuya ejecución tiende a ser más exitosa si es efectuada a través de gobiernos locales. En Venezuela, el cuidado no es un derecho plenamente autónomo. Sólo en materia de niños y adolescentes ha sido claramente consagrado. Sin embargo, dicha consagración no se efectuó como un derecho de los trabajadores a tener tiempo, dinero y servicios para el cuidado de sus hijos e hijas. En efecto, la Ley Orgánica de Protección Integral de los Niños, Niñas y Adolescentes, promulgada en 1999, ordena al Estado asegurar políticas, programas y asistencia apropiada para que la familia pueda asumir adecuadamente sus responsabilidades en materia de cuidado, desarrollo y educación integral de sus hijos e hijas y para que los padres y las madres asuman, en igualdad de condiciones, sus responsabilidades y obligaciones. Además se establece como prioridad absoluta la obligación estatal, familiar y social de asegurar la atención de los niños y adolescentes (Artículos 5, 6, 7). Como puede observarse, el derecho al cuidado no es vinculado con el tiempo de trabajo y servicios otorgados por el empleador. Se parte de una concepción de corresponsabilidades sociales fuera del marco de la relación de trabajo y directamente asociadas a una actividad estatal.

35 26 La principal ley en materia de relaciones de trabajo data de La promulgación de la Ley Orgánica del Trabajo fue fundamentalmente una sistematización de las diversas normas del trabajo que existían hasta ese momento y por tanto no hubo modificaciones sustanciales (Hernández Alvarez, 2007). Sin embargo, la regulación del trabajo femenino puede considerarse una innovación, ya que eliminó el régimen especial con restricciones en el acceso al empleo y se centró en la protección de la maternidad, basada en principios de corresponsabilidad social. La Ley Orgánica del Trabajo centró la protección en los derechos de la trabajadora a no sufrir ninguna discriminación con ocasión de la maternidad, pero no se avanzó en un régimen de protección al trabajador con responsabilidades familiares. De ahí que la conciliación de la vida laboral y familiar es un tema subalterno en esa ley, existiendo sólo regulaciones en torno a la protección de la maternidad y la guardería para los hijos e hijas de los trabajadores a cargo del empleador. La conciliación de la vida laboral y familiar ha tenido poco desarrollo en el país. Es un tema reciente que ha entrado parcialmente en la agenda legislativa en la segunda mitad de la década actual. En el 2007, en una ley no vinculadas directamente con el trabajo remunerado, se estableció el permiso de paternidad y el Reglamento de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo consagró expresamente el permiso para la atención de la trabajadora durante el embarazo y para los controles médicos durante el primer año de vida del hijo o hija. Ambos permisos son individuales. No se prevé que la pareja acompañe a la trabajadora en sus controles de embarazo y para los controles pediátricos para el hijo o hija sólo tiene derecho uno de los padres y no ambos. Ello hace que en la práctica sea la madre quien pida el permiso para llevar al hijo o hija al médico. El principal obstáculo para la conciliación de la vida laboral y familiar, incluso para tener vida personal, es la regulación del tiempo de trabajo. La legislación laboral venezolana prevé altas potestades patronales para establecer jornadas de trabajo hasta de 9 horas diarias, determinar el horario de trabajo y organizar los equipos que van a efectuar turnos. A las altas potestades patronales en la distribución del tiempo del trabajo se le suma la flexibilidad salarial, pues algunos pagos no tienen carácter salarial y otros dependen de la prestación efectiva del servicio. En Venezuela no existen leyes similares a las españolas sobre conciliación o atención a los dependientes. Tampoco se han desarrollado servicios locales de atención a la tercera edad, a personas con necesidades especiales o bancos de intercambio de horas entre vecinos para atender asuntos de la vida cotidiana.

36 27 En tal sentido, el análisis que acá se presenta, se basan en las disposiciones existentes en la Ley Orgánica del Trabajo de 1990 y su reglamento de 2005 (LOT y RLOT), la Ley del Seguro Social de 1991 y su Reglamento de 1993 (LSSO y RLSSO), Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo de 2005 y su reglamento del 2007 (LOPCYMAT y RLOPCYMAT), la Ley de Igualdad de Oportunidades para la Mujer de 1993 (reformada en 1999) (LIOM), la Ley Orgánica de Para la Protección de Niños, Niñas y Adolescentes de 1999 (LOPNA), la Ley para la Protección de las Familias, la Maternidad y la Paternidad de 2007 y la Ley de Promoción y Protección de la Lactancia de La promulgación de la nueva Ley Orgánica de los Trabajadores y las Trabajadoras. (LOTT) en relación a la jornada de trabajo contempla lo siguiente: La reducción de la jornada semanal de trabajo es la reforma más importante de las contenidas en la nueva Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT). Esta reforma abarca: la duración máxima de la jornada, el descanso durante la jornada diaria y el establecimiento de dos días de descanso en la semana. La duración máxima de la jornada, limita la jornada diurna, comprendida entre 5 am y 7 pm, a 8 horas diarias y 40 horas semanales con lo cual el llamado turno diurno se reduce de 44 a 40 horas semanales; limita la jornada nocturna, comprendida entre 7 pm y 5 am, a 7 horas diarias y 35 horas semanales, ajustando el texto legal a la jornada nocturna establecida en el artículo 90 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV) y consagra además que toda prolongación de la jornada nocturna en horario diurno, es decir, después de las 5 de la mañana, se considerará hora nocturna; y limita la jornada mixta, que comprende periodos diurno y nocturno, este último no mayor de 4 horas, a 7 y media horas diarias y 37 horas y media por semana. (Ver artículo 173 de la LOTTT) Respecto del descanso obligatorio durante la jornada diaria, se mantiene una hora con fines de descanso y alimentación del trabajador. La continuidad de las labores no puede exceder de 5 horas sin que se haga efectivo el disfrute del tiempo de descanso. Dicho descanso podrá cumplirse dentro o fuera del centro de trabajo a voluntad del trabajador. En caso que deba permanecer en la empresa para atender órdenes del patrono, emergencias o turnos rotativos de trabajo, dicho descanso diario se computa como parte integrante de la jornada efectiva de trabajo a los fines de establecer su límite diario y semanal. (Ver artículos 168, 169 y 170 de la LOTTT) Como consecuencia de la reducción de la jornada de trabajo a 40 horas semanales, la jornada semanal de trabajo no excederá de 5 días laborables. El

37 28 trabajador tendrá derecho a dos días de descanso, continuos y remunerados, durante cada semana de labor. Los trabajadores de turnos rotativos laborarán 42 horas semanales promedio en el periodo de 8 semanas en cuyo caso cuando trabajen 6 días en una semana el sexto día genera un día de descanso compensatorio que lo disfrutará el trabajador en forma adicional durante el período de sus vacaciones anuales, (Ver artículos 173 y 176 de la LOTTT). En la Disposición Transitoria Tercera de la LOTTT, sobre la jornada de trabajo, establece que los cambios antes referidos entrarán en vigencia al año de su promulgación, es decir: el 7 de mayo del Durante ese año, las entidades de trabajo programarán sus turnos y horarios de trabajo con la participación de sus trabajadores. 3. UN VISTAZO A LAS EMPRESAS VENEZOLANAS DE INGENIERIA DE CONSULTA 3.1 HISTORIA EN VENEZUELA El sector venezolano de ingeniería de consulta está conformado por un conjunto de empresas cuya actividad principal es desarrollar proyectos para el sector industrial y de infraestructuras. De acuerdo a fuentes de la Cámara Venezolana de Empresas Consultoras (CAVECON), el sector está conformado por unas ciento veinte (120) empresas de las cuales sesenta y uno (61) pertenecen a ella. Algunas de estas empresas manejan contratos por el orden de los 400 MMU$ y tienen un histórico de aproximadamente entre 300 a 1200 personas empleadas. (Datos para el 2007). El sector de ingeniería de consulta venezolana surge en la década de los 60, principalmente desarrollando proyectos eléctricos y mecánicos. A finales de las décadas de los 70 y en la década de los 80 varias de estas empresas comienzan a trabajar con la industria petrolera, que se convierte en su cliente principal. Las exigencias técnicas y las modalidades de contratación utilizado por las empresas petroleras moldean en gran medida el desarrollo de la industria de consultoría de ingeniería en Venezuela, impulsando políticas tales como la regionalización, las asociaciones estratégicas con empresas internacionales y la calidad total (Francés A.). Las empresas petroleras transnacionales elaboraban internamente sus proyectos de ingeniería, y minimizaron sus inversiones en los años anteriores a la nacionalización, por lo cual el mercado local para proyectos de ingeniería era muy limitado. Durante la década de los 70, el estado venezolano nacionalizo el hierro y el petróleo e inicio un periodo de grandes inversiones en las llamadas

38 29 industrias básicas. Los grandes proyectos de inversión en refinación petrolera, siderúrgica y aluminio de la época fueron contratados llave en mano a empresas internacionales de ingeniería, con muy escasa participación de empresas nacionales. Por esta razón la primera área en abrirse a la ingeniería venezolana fue la del sector eléctrico.. Ya a mediados de la década de los 90 el precio del barril de petróleo fue disminuyendo considerablemente y con ello las inversiones en el sector. La mayoría de las empresas de ingeniería se vieron en la necesidad de acudir a mercados latinoamericanos. En Venezuela se comenzaron a diversificar hacia otros mercados, entre ellos el de telecomunicaciones, el cual sufrió un repunte gracias a los planes de expansión desarrollados por las empresas locales Telcel (Movistar) y Movilnet. Para ello comenzaron estableciendo alianzas estratégicas con empresas internacionales hasta poder obtener el Know How requerido para continuar solos. Los proyectos de telecomunicaciones continuaron ofreciendo grandes oportunidades a las empresas de ingeniería de Venezuela hasta aproximadamente el año 2001 cuando se comienza a observar una fuerte declinación de las inversiones en los proyectos de telecomunicaciones. Aproximadamente a partir del año 2001, producto de la recepción económica venezolana y de la disminución progresiva de proyectos de inversiones de Petróleos y de telecomunicaciones en Venezuela, gran parte de las empresas que conforman el sector de ingeniería de consulta, se han visto en la necesidad de disminuir sus operaciones a nivel nacional y de continuar con mayor intensidad la exploración de nuevos mercados a nivel latinoamericano, principalmente en países como México, República Dominicana y Colombia. Otro gran número de empresas han cesado por completo sus actividades. Las que subsisten han reducido sus empleos directos e indirectos en aproximadamente un 70% y han visto mermar sus ingresos por concepto de prestación de servicios. En relación a su estructura organizativa, muchas de las empresas consultoras mantuvieron inicialmente estructuras funcionales y estructuras matriciales, esta ultima por ser la más adecuada al tipo de servicios que ofrecen que son proyectos. Posteriormente alguna de ellas, sobre todo las grandes consultoras, adoptaron estructuras corporativas, con empresas tenedoras y subsidiarias para ingeniería de procesos, construcción, ingeniería ambiental, electricidad, telecomunicaciones, transporte, entre otras. Los servicios ofrecidos por las empresas consultoras de ingeniería, vienen determinados por las formas de contratación utilizada por sus clientes principales. Los servicios mas comunes son: diseño de ingeniería, procura y servicios de gerencia de construcción conocidos por las siglas IPGC, contratos solo de ingeniería; contratos de responsabilidad global, que incluyen ingeniería de detalle, procura y construcción, conocidos con las siglas IPC. En los últimos

39 30 años también se ha creado la modalidad de ingeniería, procura, construcción y operación conocido con la sigla IPCO. Los principales clientes de las empresas de ingeniería de consulta en Venezuela desde finales de la década de los 70 ha sido la industria petrolera nacional, pero también han sido clientes importantes las industrias básicas (siderúrgicas y del aluminio), empresas de servicios como CADAFE, Electricidad de Caracas, Minfra, y transporte con el Metro de Caracas y los proyectos de ferrocarriles. Ya para mediados de la décadas de los 90 el sector de telecomunicaciones comenzó a ser cliente potencial y esto duro hasta aproximadamente el año En la actualidad se vislumbra una fuerte demanda para los proyectos de generación eléctrica. 3.2 LA CONCILIACIÓN Y EL CONFLICTO FAMILIA-TRABAJO EN EL SECTOR DE CONSULTORÍA Hasta la fecha, la conciliación de la vida laboral y familiar no ha sido un tema muy estudiado por parte de la comunidad y/o Cámaras de las empresas de Ingeniería de Consulta. Diagnósticos a nivel de encuestas y entrevistas realizadas sobre la conciliación de los profesionales técnicos de la ingeniería muestran, en general, resultados bastante negativos, confirmando la enorme dificultad que experimentan hombres y mujeres a la hora de conseguir un equilibrio entre trabajo y familia. El conflicto trabajo-familia resulta particularmente grave entre los profesionales que trabajan en empresas de ingeniería de consulta y muy especialmente aquellos que están atendiendo proyectos de construcción (permanecen en obra). Expresan que los proyectos deben completarse en un tiempo específico, que están regidos por un Cronograma de ejecución que en la mayoría de los proyectos éstos tiempos difieren de los tiempos planificados, siendo mayores los primeros. Es decir, que el personal de supervisores deben en la mayoría de los casos dedicar tiempos extras a la ejecución y coordinación de las actividades. Mientras que la vida familiar es muy susceptible de verse influida negativamente por el trabajo (a través del conflicto trabajo-familia), la interferencia de la vida familiar en la laboral carece de impacto significativo. Parece que entre los factores que dificultan la conciliación en este sector, el más subrayado es trabajar muchas horas También encontramos que, entre las mujeres profesionales, existe una visión bastante pesimista sobre la posibilidad de equilibrar ambas esferas. Así, ante un aumento de las responsabilidades familiares, las mujeres tienden a reducir su participación en el sector con mayor frecuencia y en mayor medida que los hombres.

40 31 Se ha podido observar que existe una visible preocupación por parte de los trabajadores por la dificultad de encajar la maternidad y/o paternidad con el trabajo fuera del hogar, por lo cual se ha producido una reducción en la tasa de natalidad. La globalización en el sector, obliga a continuos viajes y cambios de residencia. En líneas generales las jornadas laborales son interminables; cultura presencial en vez de trabajar por objetivos; falta de flexibilidad por parte de los líderes de los proyecto. La no coincidencia de los horarios diarios con los diversos compromisos que deben atender, sobre todo cuando ya son esposos, esposas padre o madre. Se evidencia en las trabajadoras la percepción de que no le está dedicando tiempo a los hijos y demás familiares, algo que sufren en forma silenciosa por mantener su trabajo. Este fenómeno también se está presentando en los hombres trabajadores. Cada vez son más frecuentes el estrés y. No se pueden estar doce, catorce o dieciséis horas con la cabeza totalmente concentrada En este sector de ingeniería de consulta los problemas de agotamiento, estrés y el burnout van en aumento debidos a todo lo anterior que provoca incomunicación e incluso rupturas familiares. 4. EMPRESA DE INGENIERÍA DE CONSULTA EN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO LA EMPRESA es una organización venezolana dedicada a brindar soluciones técnicas integrales de alto valor en el desarrollo de proyectos para el sector marino costero. Cuenta con 30 años de fundada. Ha ejecutado proyectos en todo el espectro de los servicios profesionales de ingeniería y construcción como contratista general a clientes del sector de Energía Eléctrica, Petroquímica, Petróleo, Gas e Infraestructura. Más de 890 empleados con amplia experticia en el campo de proyectos y tecnología fortalecen forman parte de esta empresa El alcance de los servicios ofrecidos por la empresa comprende todo el ciclo de vida de un proyecto: visualización, diseño conceptual, etapa de definición del mismo, fase de implementación y ejecución del plan específico del proyecto, principalmente para los sectores: Petróleo y Gas; Energía, Infraestructura y Petroquímica.

41 32 LA EMPRESA pertenece a las GRANDES EMPRESA y cuenta con profesionales de ingeniería mecánica, eléctrica. tubería, Instrumentación y civil con apoyo corporativo de profesionales de administración, sistemas, finanzas, talento humano, entre otros. Igualmente cuenta con un pool de técnicos y obreros especialistas en la ejecución de obras. Su estructura organizativa está representada en el siguiente organigrama Cuadro 5. Estructura Organizativa de la Empresa El horario de trabajo esta conforme con lo que específica la Ley Orgánica LOTT y el Contrato colectivo de la construcción.

42 CAPITULO IV EXAMEN DE LA SITUACION En el presente capítulo se expone el objetivo y la planificación del examen de la Situación orientado a la Planificación del Diagnóstico que permite identificar cómo y dónde se encuentra la empresa en temas de Conciliación de la Vida Familia y laboral, el desarrollo del proceso, los resultados y las conclusiones. 1. OBJETIVOS DEL PROCESO. De acuerdo a lo establecido en el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, el objetivo de este proceso es: Desarrollar una propuesta de cambio organizacional de las empresas de Ingeniería de Consulta, mediante la evaluación, el diagnóstico y la implantación de políticas y prácticas que las vayan configurando como Empresas Familiarmente Responsables a través de un proceso de mejora continua. 2. PLANIFICACION DEL PROCESO. Para el realizar el Examen de la Situación se ha previsto los siguientes pasos: Contacto Inicial con el propósito de captar el interés por parte del cliente sobre la propuesta de cambio. Exploración con el propósito de determinar si el proceso de cambio cuenta con los aspectos clave que permita tomar la decisión acerca de la conveniencia o no de continuar con la propuesta. Acuerdos con el fin de establecer los compromisos y las condiciones de carácter bilateral que rijan la relación entre el consultor y el cliente. Hacer el diagnóstico sobre la fase en que está la empresa en temas de conciliación. Se utilizará el Cuestionario IFREI 1.0

43 34 Recabar información de cómo logran las personas que componen la organización, armonizar el trabajo, la familia y la vida personal. Se utilizara el Cuestionario IFREI ETAPA DE CONTACTO INICIAL Objetivo del Proceso. Captar el interés acerca de la propuesta de consultoría por parte del cliente clave de la organización para asegurar a viabilidad del proceso de intervención o consultoría Planificación del proceso. Se realizó un esquema de los puntos relevantes a ser tratados durante ese primer contacto. El contacto se realizaría en una reunión social en donde participará el Presidente de la Organización de interés. Éste y el consultor han tenido relación profesional en el ámbito de ingeniería desde hace años y tienen unos cuánto que no se encuentran. Se diseño un tríptico (publicidad) en donde se explica en forma simple el alcance de un proceso de gestión de cambio de Conciliación Trabajo Familia con el propósito de soportar por escrito lo conversado verbalmente Ejecución del Proceso El primer contacto sucedió como se planifico. Se realizo ese primer encuentro en la reunión social después de un saludo afectuoso por los años pasados sin verse. El consultor explicó al Presidente sobre las acciones que ha venido desarrollando en temas de conciliación trabajo familia en otras organizaciones, por lo cual, el Presidente manifestó de inmediato su interés en el tema producto de innumerables problemas de confrontación que tienen sus trabajadores entre los

44 35 ámbitos trabajo y familia, comenzando por él dentro de su rol de cabeza de la empresa. El Consultor aprovecho el interés mostrado por el cliente para indagar sobre las causas que el Presidente cree existen para que haya problemas de balance vida trabajo dentro de su empresa, por lo cual se esgrimieron algunas de ellas. Poca flexibilidad por parte de los lideres de la empresa para permitir a los trabajadores atender asuntos personales. La presión por parte del cliente final en la entrega de los productos que la empresa se comprometió a suministrar. Cultura existente en algunos Dpto. de adicción al trabajo Resultados Se logró captar, en un buen grado, la atención del presidente de la organización de interés (ingeniería de Consulta) mostrando un interés en tratar estos temas dentro de su empresa. El Presidente invito al Consultor a presentar este tema dentro del Comité de Directivos que se reúnen una vez por semana Conclusiones Se identifica una gran oportunidad en esta empresa para desarrollar e implantar el Sistema de Cambio sobre Conciliación Trabajo Familia. Se evidenció en esta primer contacto que existe aparentemente un problema para que los trabajadores puedan balancear estos dos ámbitos porque la empresa no tiene mecanismos que lo permita. Adicionalmente se evidenció que el Presidente está ganado a la idea y este es un gran avance, puesto que se trata de una de las figuras clave de la organización.

45 PROCESO DE EXPLORACIÓN Objetivo del Proceso. Determinar si el proceso de consultoría cuenta con los aspectos claves para su ejecución, es decir, tomar la decisión por parte del consultor acerca de la conveniencia o no de continuar con la propuesta, tanto para la organización como para él Planificación del proceso. Sobre la base de los resultados obtenidos en la etapa de Contacto Inicial y aprovechando la invitación que realizó el Presidente de la organización al consultor de presentar el proyecto en Comité Directivo, se procedió a preparar una presentación con láminas de power point que servirán de motivación para iniciar una tormenta de ideas entre los Vicepresidentes presentes en el Comité y poder evaluar la conveniencia o no de continuar con la viabilidad del proyecto dependiendo del apoyo mostrado por el equipo directivo. Solo se cuenta con 15 min de tiempo para la presentación Ejecución del Proceso De acuerdo a lo previsto en la planificación, el consultor asistió al Comité de Directiva y luego de las presentaciones personales respectivas, se procedió a dar inicio a la presentación en power point para mostrar el alcance del proyecto. (Tiempo de duración 15 min) Una vez finalizada la presentación, el Vicepresidente de Talento Humano realizo una intervención ampliando lo expuesto por el consultor y suscribiendo todas lo dicho por éste. Inmediatamente se dio inicio a una discusión sobre la viabilidad del proyecto de Conciliación Trabajo Familia dentro de la empresa, presentándose una serie de argumentos en pro y en contra que se describen a continuación.

46 37 Este tipo proyecto es factible para empresas que tengan mucha madurez organizacional y una cultura en donde prive la responsabilidad frente a los compromisos establecidos. La cultura de nuestra organización dista mucho de este concepto de compromiso por lo que se percibe complicado aplicar modelos como el presentado. (VP. Finanzas) Nuestra cultura organizacional no favorece la integración trabajo familia. A nivel de Gerencia y Directiva, no vemos bien cuando un trabajador pide permiso para atender asuntos personales. Esto no es una actitud correcta por parte nuestra y me parece necesario llevar a cabo iniciativas como la presentada por el Consultor (VP Operaciones) Muchos Gerentes y Directivos de esta organización tenemos el paradigma que más horas en el puesto de trabajo es igual a mas compromisos y más productividad y esto no es precisamente así. Debemos ir poco a poco cambiando la dirección por control de presencia a la dirección por objetivos. (VP Talento Humano) En construcción es muy problemático aplicar medidas que logren la integración trabajo familia. Primero porque estas lejos de tu casa, viviendo posiblemente en un hotel o vivienda asignada. Segundo, porque la dinámica del trabajo en obra es distinto. Por lo general terminas trabajando muchas horas a la semana. Apoyo la iniciativa, pero no identifico su viabilidad dentro del Dpto. de Construcción. (VP Construcción) En general, estamos consientes de que tenemos un problema para lograr compatibilizar los dos ámbitos (trabajo y Familia). Nosotros mismos luego de varios anos trabajando en esta organización, hemos sufrido la falta de conciliación. Debemos hacer algo al respecto por el bien de todos. No tenemos claro, qué y cómo, pero debemos trabajar en ello. (Presidente).

47 Resultados Se logro establecer una discusión bastante abierta que duro cerca de 1 hora. Se formularon, entre ellos mismos, algunas preguntas y reflexiones que permitieron intensificar y subrayar aspectos del problema presentado. Se pudo identificar con mayor precisión lo siguiente: Existe un problema de falta de conciliación entre la vida familiar y la vida laboral. Se justifica la participación del consultor porque el podrá ayudar a dar respuesta sobre la interrogantes tales como: Qué hacer? y Cómo hacerlo? Se evidencia un interés por parte de la empresa en abordar el tema, hubo manifestaciones a apertura y franqueza durante la discusión Conclusiones Se logro determinar lo siguiente: Mayor precisión el problema que confronta la organización en temas de Integración Vida Familiar con Vida Laboral. Disposición para afrontar el problema Se comprendió la idea de la necesidad de realizar intervenciones de diagnóstico para conocer las necesidades de los empleados en temas de conciliación. 2.3 PROCESO DE ACUERDOS Objetivo del Proceso. Lograr el compromiso y establecer las condiciones de carácter bilateral que rijan la relación entre consultor y el clientes o clientes clave de la organización, de tal manera que queden claros los roles de cada una de las partes, así como, sus

48 39 expectativas y el producto final por el cuál será responsable el profesional de consultoría Planificación del proceso. Una vez que se decidió que el proceso de consultoría sería factible, el cliente solicitó al consultor una Propuesta de Consultoría. Se procedió a elaborar una documento que en líneas generales tiene dos aspectos: 1) la decisión formal sobre cuanto tiempo se dedicará a la consultoría, los servicios prestados, la forma de pago y la cantidad de horas hombre. 2) Las expectativas implícitas del cliente con respecto a lo que obtendrá de la relación y las obligaciones que aceptará, las expectativas implícitas del consultor en relación con lo que aportará. Específicamente el documento de oferta tiene por objeto definir el alcances de la oferta de Servicios Profesionales que el Consultor, presenta al cliente para la realización de Examen de la Situación- Diagnóstico y Plan Integral de Conciliación Trabajo Familia con el fin de apoyar a la organización en su configuración hacia una Empresa Familiarmente Responsable. El alcance propuesto se muestra en la siguiente figura: Figura 1. Alcance del Examen de la Situación.

49 40 Para el cumplimiento del alcance previsto, se estima un tiempo de ejecución de 60 DIAS ( 2 MESES), pudiéndose extender hasta DOS Y MEDIO dependiendo de la disponibilidad del cliente. Otro aspecto importante que quedó explícitamente acordado en dicho documento fue el principio de confidencialidad exigido por los clientes claves de la organización con miras a permitir el avance del proceso de consultoría externa antes expuesto Ejecución del Proceso La sesión de acuerdos fue realizada en una reunión en donde asistieron representantes de los Dptos. Responsabilidad Social Empresarial y Vicepresedencia de Talento Humano. Se determino la creación del equipo de Conciliación Trabajo Familia compuesto por 2 representantes de cada Dpto. más el Consultor. Este equipo será el responsable de liderizar por parte de la Empresa, todo lo concerniente al avance y resultados del Proyecto. El Consultor presento en láminas de power point el alcance del proyecto y los entregables con sus fechas. Igualmente se establecieron los Hitos de pagos por el proceso de consultoría Resultados y conclusiones Se lograron establecer los acuerdos y por último, se fijó la fecha para dar comienzo al proceso de consultoría, quedando formalmente acordada la entrada por parte del consultor en la organización.

50 DIAGNÓSTICO A LA EMPRESA Para realizar el diagnóstico de la empresa en cuanto a su situación actual en temas de conciliación, se utilizará el Cuestionario IFREI 1.0 (IESE Family- Responsible Employer Index) desarrollado por el Instituto de Estudios Superiores de Empresa IESE de la Universidad de Navarra, España. Este instrumento permite evaluar la implantación de políticas de conciliación de trabajo, familia y vida personal por parte de la Empresa. Ha sido aplicado en España y en los último años otros países se han unido a este estudio: Perú, Argentina, Ecuador, Uruguay, Colombia, Brasil, Guatemala, Portugal, Nigeria, Filipinas, México, Chile, Kenia, El Salvador, Nueva Zelanda, Venezuela y Singapur. El IFREI 1.0 cuenta con dos cuestionarios: Uno para PYMEs (de 50 a 250 empleados) y otro para grandes empresas (a partir de 250 empleados), a través de los cuales se realiza una radiografía de las políticas de conciliación de la vida laboral y familiar existentes hoy en día. La división entre grandes empresas y pymes se hizo más en función del número de empleados y no tanto de la facturación, diseñándose un cuestionario para cada uno de los grupos teniendo en cuenta sus características particulares. Para el caso que nos ocupa se aplicará en cuestionario para Grandes Empresas El esquema del cuestionario lo podemos ver en la tabla siguiente: Cuadro 6. Alcance del Cuestionario Empresas Elemento 1. Políticas 2. Facilitadores Objetivo Determinar la disponibilidad y formalización de distintas políticas empresariales, clasificadas en cuatro grandes categorías. Identificar cómo la empresa pone en práctica los cuatro pilares del adecuado desarrollo e implantación de políticas

51 42 flexibles y responsables. 3. Cultura (Frenos e Impulsores) 4. Resultados Reconocer la existencia o ausencia de las prácticas más comunes que condicionan el avance de la organización hacia una cultura flexible y responsable. Medir el impacto de los tres elementos anteriores, para establecer áreas de mejora continua que permitan seguir avanzando. Por consiguiente, el cuestionario se divide en cuatro bloques bien diferenciados que describimos a continuación: Políticas: En este primer bloque se agrupan las cuatro categorías principales de políticas que son las reglas formalmente diseñadas y comunicadas. Este apartado a su vez se subdivide en: Políticas de flexibilidad de horario y espacio, que facilitan la armonización de trabajo y familia. Las políticas de flexibilidad horaria permiten al empleado disponer de un horario flexible, ausencias cortas (media hora) o largas (hasta un año) del trabajo en función de las necesidades familiares, de forma sistemática o puntual. Por otro lado, la flexibilidad de espacio da la opción al trabajador de poder realizar sus tareas desde casa o en la oficina, y evitar viajes y largos trayectos gracias a las innovaciones tecnológicas.

52 43 Cuadro 7. Modalidad de políticas de flexibilidad I. Flexibilidad horaria - Horario laboral flexible: Los empleados deben trabajar 8 horas, pero pueden decidir ellos mismos a qué hora empezar y a qué hora marcharse de la empresa al final de la jornada. - Trabajo a tiempo parcial: Esto significa que los empleados pueden trabajar media jornada. - Semana laboral comprimida: Los empleados pueden trabajar más horas al día a cambio de un día (o medio día) libre. - Jornada laboral reducida: Los empleados pueden trabajar menos horas al día o a la semana si acceden a tener un sueldo proporcionalmente inferior. Modalidades de permiso - Permiso por maternidad, más allá de lo estipulado por ley. - Permiso por paternidad, más allá de lo estipulado por ley. - Excedencia para cuidar a hijos/progenitores. - Descanso profesional ( parón ). - Bancos de tiempo libre. - Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas. - Abandono del lugar de trabajo por una emergencia familiar. - Tiempo libre para formación. Flexibilidad de espacio - Trabajo a distancia: Los empleados pueden ocasionalmente trabajar a distancia para evitar largos desplazamientos o atascos al ir y volver del trabajo. - Teledespacho: La empresa provee al empleado toda la infraestructura necesaria para que pueda trabajar desde casa. - Videoconferencias. Servicios, que tienen como objetivo reducir la carga de trabajo extra-laboral del empleado. El razonamiento no es sólo que cuanto menor sea la carga de trabajo fuera de la empresa, menos preocupado estará y más trabajará, sino que más bien responde a una actitud de política de servicios paralela a la política salarial. Cuadro 8. Modalidad de políticas de flexibilidad II..Para el cuidado de familiares - Información sobre guarderías y colegios locales. - Información sobre centros para el cuidado de ancianos y discapacitados. - Guardería para hijos de empleados (fuera o dentro de la empresa). - Provisión o pago de servicios de guardería o canguro durante los viajes de trabajo u horas extras.

53 44 Otros servicios - Tintorería/Lavandería: La empresa provee a sus empleados la recolección y entrega de sus prendas para el servicio de tintorería y lavandería directamente en su oficina. - Compras: La empresa presta a sus empleados un servicio de compras. - Transporte: La empresa ofrece medios de transporte a sus empleados para llegar o salir del lugar de trabajo. - Aparcamiento: La empresa provee a sus empleados de la infraestructura necesaria para que puedan aparcar sus vehículos, ya sea en el mismo lugar de trabajo o en recintos cercanos. - Restaurante: La empresa ofrece a sus empleados un servicio de comedor en el mismo lugar de trabajo o en otro establecimiento cercano. - Centro de deportes/ fitness : La empresa pone a disposición de los empleados un centro de deportes. - Sucursal bancaria: La empresa cuenta en sus instalaciones con una oficina interna y/o cajero automático de una entidad financiera. - Agencia de viajes: La empresa cuenta en sus instalaciones con una sucursal de una agencia de viajes con precios/descuentos especiales para empleados. Apoyo profesional y asesoramiento consistente en dar asesoramiento y formación al empleado para equilibrar trabajo y familia; adaptar el trabajo a las necesidades de la familia; o capacitar al empleado con formación específica. Cuadro 9. Modalidad de políticas de apoyo y asesoramiento. Asesoramiento - Trayectoria profesional, personal y familiar. - Psicológico/familiar. - Legal. - Financiero/fiscal. - Asistencia para expatriados. Formación y desarrollo - Curso prenatal y nutrición. - Papel como padres/cónyuges. - Conflicto trabajo y familia. - Gestión del tiempo. - Gestión del estrés. - Gestión de la diversidad. Beneficios extra salariales o sociales. Esta categoría consiste en ofrecer diferentes tipos de beneficios extrajurídicos, también llamados sociales, que pueden aliviar las mentes de los empleados en cuanto a la atención y cobertura sanitaria de sus familias.

54 45 Beneficios extrasalariales - Seguro de vida al empleado. - Seguro médico para familiares. - Seguro médico de accidentes fuera de la empresa. - Outplacement. - Plan de jubilación. - Ticket restaurante. - Retribución a la carta. - Compras descuento. Facilitadores: Son los elementos básicos que ayudan a las organizaciones a poner los valores en práctica de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable. Liderazgo: Las organizaciones flexibles y responsables cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su personal en cuanto al proceso de cambio que es necesario para convertir la organización en cuanto el proceso de cambio que es necesario convertir la empresa en una empresa familiarmente responsable. Unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de ejemplo a sus colaboradores en cuanto a la conciliación trabajo-familia. Reconocen abiertamente la importancia de conciliar el trabajo, la vida familiar y personal como base para el éxito del negocio e integran este enfoque construyendo un clima de trabajo de apoyo. Comunicación: La necesidad de comunicar el programa de conciliación, tanto interna como externamente, las políticas, instrucciones, objetivos y metas es común a todas las organizaciones y representa una importante herramienta de trabajo con la cual los individuos entienden y asumen su papel en la organización. Promover consistente y efectivamente una cultura flexible y responsable a través de la comunicación, se transforma así en una necesidad para el éxito de las políticas formales. Responsabilidad: Para que una organización cambie, es crítico que los individuos se hagan responsables tanto de la implantación de las políticas

55 46 formales como de su utilización. La cultura flexible y responsable se construye sobre la base de la confianza, la madurez y la profesionalidad de cada uno de los involucrados. La dirección contempla medidas para asesorar la buena ejecución de los directivos responsables del diseño y la implantación del programa flexible. Estrategia: El compromiso de la organización para crear una cultura que anime y fomente el equilibrio entre la vida laboral, familiar y personal es fundamental. Destinar tiempo, personal y recursos a estas iniciativas, diseñar una estrategia de acción, así como, incorporar el respeto a la familia de los empleados en la misión, la visión y los valores de la empresa constituyen señales claras de cambio. Cultura: Se refiere al uso práctico de estas políticas o prácticas y a hábitos o costumbres no formales como, por ejemplo, fijar reuniones más allá del término de la jornada normal. Diferenciamos entre frenos e impulsores de las políticas familiarmente responsable. Resultados: Tienen el objeto de medir el impacto de los tres elementos anteriores en la organización y establecer áreas de mejora continua que permitan avanzar hacia un nivel superior. El cuestionario IFREI 1.0 se realizará en versión ON LINE respetando en todo momento el anonimato y la confidencialidad de las respuestas aportadas. 2.5 DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES Fruto de la investigación realizada por el Centro, desde 1999, se elaboró el IFREI (IESE Family Responsible Employer Index). El primer modelo de estudio fue el IFREI 1.0, que mide el nivel de implantación de las políticas de flexibilidad en las organizaciones. De su evolución y desarrollo surge el modelo

56 47 de investigación IFREI 1.5. Este modelo mide la implantación de políticas, la cultura y el liderazgo familiarmente responsable, así como el impacto que tienen sobre las personas y la empresa. El IFREI 1.5 se utiliza en más de veinte países, en colaboración con investigadores de todo el mundo y la participación de la comunidad empresarial internacional. Figura 2. Alcance del examen de la situación empleados El IFREI 1.5 proporcionan una triple visión de la organización en términos de flexibilidad y conciliación (Políticas, Cultura y Liderazgo) y miden el impacto que las políticas de flexibilidad y conciliación tienen en las personas, de acuerdo al siguiente modelo: El cuestionario consta de: 86 preguntas basadas en estudios académicos sobre Responsabilidad Familiar. Los indicadores se construyen a partir de la escala de Lickert donde 1 equivale a totalmente en desacuerdo y 7 totalmente de acuerdo. 16 preguntas sobre acceso a políticas de Responsabilidad Familiar y su utilización a nivel personal. 21 preguntas demográficas y de organización familiar y profesional.

57 48 Se realizarán reuniones personales con cada trabajador con la finalidad de explicar el objetivo del estudio, el contenido de los cuestionarios, los plazos esperados y el beneficio que reportaría a la propia empresa el informe con los resultados obtenidos. Los cuestionarios IFREI 1.5 se realizará en versión ON LINE respetando en todo momento el anonimato y la confidencialidad de las respuestas aportadas. Sin embargo, para algunos obreros se le suministro una versión impresa para que el supervisor a cargo lo orientara para su completación. Como es de interés para el Examen de la Situación las respuestas dadas en cada sesión, se ha diseñado una tabla de Excel para que cada uno (manteniendo el anonimato) vacíen las respuestas dadas. 2.6 MUESTRA PARA EL ESTUDIO Para el diagnóstico de la empresa se solicito a algunos Vice-Presidentes que completarán el cuestionario IFREI 1.0 La muestra esta representada por 4 personas (3 Vicepresidencias y la Presidencia). Para la realización del Examen de la Situación sobre las necesidades de los trabajadores que laboran en la empresa en Estudio se tomo como muestra de estudio el total de los empleados. Plantilla de 890 trabajadores: A continuación se muestra características de la muestra a ser evaluada: Figura 3. Características de la muestra Distribución hombre- mujeres:

58 49 Edad de la Muestra: 22% 24% Gen Baby Bommers ( ) Gen X ( ) Gen Y ( ) Edad de los hijos: 54% 2.7 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Toda la información recabada será debidamente procesada a través de la utilización del software de nombre SPSS, programa estadístico informático muy usado en las ciencias sociales. Se aislarán las respuestas. Se elaborará una base de datos. Se calcularán los datos estadísticos generales: observaciones, coeficientes de correlación.

59 50 3. DESARROLLO DEL PROCESO. Con el objetivo de realizar la evaluación a través de los cuestionario, tanto para la empresa como un todo, así como, para cada uno de los trabajadores, se realizaron los siguientes actividades: 3.1 REUNIÓN CON LA ALTA Y MEDIA GERENCIA: Con el propósito de conseguir la aprobación del Examen de la Situación se realizo una primera reunión con la Directiva de la empresa y posteriormente con el resto del personal de la Gerencia Media (Gerentes de Proyectos, Gerentes de cada Departamento) para presentarles los objetivos del estudio y los resultados que se pretendía conseguir una vez aplicado el cuestionario. 3.2 FIRMA DE CONVENIO DE CONFIDENCIALIDA Como requisito exigido por la empresa, se acordó firmar un convenio de confidencialidad El cual describe lo siguiente: Este compromiso contempla las siguientes condiciones de uso y manejo: Se obliga a NO divulgar en cualquier forma a tercero alguno, la información Confidencial suministrada por cada una de las áreas involucradas en el proceso de Examen de la Situación La violación de las obligaciones de confidencialidad y de uso restringido de la información, dará derecho a LA EMPRESA a ejercer las acciones legales pertinentes hasta lograr la definitiva indemnización por los daños y perjuicios ocasionados por tal incumplimiento. El suscrito se compromete a tomar las acciones razonables que estén a su alcance para salvaguardar la confidencialidad e integridad de la información objeto del presente Compromiso de Confidencialidad.

60 REUNIÓN EXPLICATIVA DE LA METODOLOGIA A SER UTILIZADA. Se realizo una reunión con los Gerentes de Dpto. y de Proyectos en curso para explicarle la metodología a ser utilizada para la aplicación del Cuestionario. Se explico brevemente lo siguiente: A través de un modelo de evaluación y diagnóstico desarrollado, llamado Modelo EFR, se propone un examen global y sistemático de las formas de hacer y de los resultados alcanzados por una organización, que permiten a ésta identificar áreas de mejora para el futuro. Se ha demostrado que la adopción de un proceso como éste da como resultado una amplia gama de beneficios entre los que se pueden destacar: o Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora continua de los procesos y de la productividad. o Una potente herramienta de autodiagnóstico en el área de Recursos Humanos. o Un medio de medir el progreso a través del tiempo y de los cambios sociales y de la organización Para ello, se utilizará dos cuestionario: uno para la empresa que será completado por el Gerente General y otro para los trabajadores que se distribuirá vía ONLINE. Igualmente se les informó que en el Servidos de la empresa se ha colocado una Tabla de Excel preparada para tal fin, de manera que puedan vaciar las respuestas dadas en cada sesión. (manteniendo el anonimato).

61 DISTRIBUCIÓN DEL CUESTIONARIO A través del uso del correo electrónico de cada trabajador se les envió el link para el llenado ONLINE el cual es el siguiente: Se utilizo una herramienta para encuestas on line denominado e-encuesta.com También se imprimió en físico el cuestionario para se completado por aquel personal con poco acceso a computador. Participan en el Cuestionario una población de 890 personas. Igualmente se le envió el link al Gerente General de la empresa para que completara el Cuestionario IFREI 1.0 referido a la Empresa como un todo EVALUCIÓN DE LA MUESTRA OBTENIDA Empresa: Se obtuvo el 100% de la muestra encuestada Trabajadores: Se obtuvo el 52,50% de la muestra encuestada 4. RESULTADOS. 4.1 LA EMPRESA Los resultados obtenidos en el cuestionario refleja una situación bastante interesante. Como se mencionó anteriormente, el cuestionario fue completado por tres vicepresidentes y el presidente. (Muestra de 4 personas de la alta Se obtuvo un resultado en el cuadrante C el cual significa: Discrecionalmente Contaminante del entorno empresarial y social (tiene ya algunas políticas, pero las aplica poco)

62 53 En las empresas ubicadas en el cuadrante C, algunas rigideces que dificultan la conciliación trabajo, familia y vida personal han sido eliminadas. En esta fase las compañías empiezan a tener pautas de flexibilidad y a asumir parte de su responsabilidad en este sentido, pero aún se utilizan poco las políticas de conciliación. Las empresas que se encuentran en esta fase pueden ser definidas como discrecionalmente contaminantes. Los resultados son expresados en función del modelo descrito: Figura 4. Modelo del Estudio Resultados de la Empresa con Diagnóstico C A continuación se indican el resultado obtenido y los datos introducidos en el Cuestionario de cuerdo a cada aspecto evaluado en el modelo: Resultado Global:

63 54 Figura 5. Resultado diagnóstico empresa 1. Políticas Se han puesto en práctica algunas políticas para apoyar el equilibrio entre trabajo, vida familiar y vida personal. No obstante, aún existen limitaciones en la aplicación de estas políticas. 2. Facilitadores Liderazgo: La alta dirección es consciente de los conflictos que se generan entre el trabajo y las responsabilidades familiares y verdaderamente creen en las mejoras que se pueden obtener; aún así, el compromiso formal no existe. Estrategia: El tema aparece en la agenda de la alta dirección, pero aún no hay una incorporación formal del mismo en la estrategia general o misión de la compañía. Algunos recursos limitados son asignados para desarrollar este área. Comunicación: Se da alguna comunicación asociada a las Políticas de Conciliación, pero no en todos los niveles de la organización; existe disparidad entre la percepción de los directivos en los distintos niveles. Responsabilidad: No hay una responsabilidad formal sobre el tema, pero ya aparece un cierto grado de involucración de los niveles superiores. 3. Cultura Aún predominan algunas prácticas contaminantes en la mayoría de los niveles de la organización, que dificultan la conciliación.

64 Figura 6. Políticas. 55

65 56

66 LOS TRABAJADORES Figura 7. Caracterización de la muestra y resultados Caracterización de la Muestra:

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68 59

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70 Grado de satisfacción hombre mujer que trabajan en construcción. 61

71 62

72 63 5. CONCLUSIONES 5.1 LA EMPRESA Se parte del principio que se debe trabajar en la transición de la empresa discrecional contaminante (C) hacia una empresa discrecional enriquecedor (B).. Se evidencian algunas prácticas en la organización que dificultan que las personas puedan conciliar sus responsabilidades familiares, laborales y personales. La dificultad para contratar empleados clave y la integración trabajo familia son los problemas más relevantes que enfrenta la organización. La empresa cuenta con alguna políticas de flexibilidad dentro de la trayectoria profesional, pero no tiene contempladas prácticas sobre flexibilidad dentro de la jornada. Se anexa autodiagnóstico generad por el Sistema del IESE Cuadro 10. Autodiagnóstico IESE

73 64 Tener políticas formales que apoyen el equilibrio entre la vida laboral y personal es un primer gran paso en el camino hacia ser una Empresa Familiarmente Responsable (EFR). No obstante, una cosa es tener políticas y otra es que los empleados las conozcan y las usen. Las políticas formales no son suficientes para crear un entorno flexible y compatible con intereses personales. Para llevarse a cabo plenamente necesitan el refuerzo de una cultura corporativa, en ocasiones más informal y no necesariamente plasmada en ningún documento, pero que constituye el clima, el aire que se respira en la empresa cada día, sobre lo que está bien visto o mal visto. Las prácticas laborales y el comportamiento de los directivos y supervisores son las dos influencias más fuertes sobre la cultura corporativa. Para realizar esta transición, pues, es necesario primero trabajar sobre las prácticas destructivas y rígidas que dificultan o impiden la conciliación familia, trabajo y vida personal de los empleados, y ganar el compromiso de un grupo amplio de directivos y supervisores que apoyen un programa de proposición de mejora. A fin de establecer los cimientos organizativos para desarrollar una cultura sostenible, la organización debe estar preparada para detectar y formalizar sus esfuerzos en este importante campo en los niveles más altos de dirección. La incorporación del tema en la estrategia corporativa señala un compromiso claro para mejorar lo realizado hasta el momento, tanto hacia dentro de la organización como hacia el mundo exterior. Mientras la cultura de la empresa contradiga las políticas formales, el empleado será reacio a utilizar las políticas por miedo a resentimientos por parte de sus compañeros o jefes, y a largo plazo por temor a su futuro en la empresa. Esta situación se agudiza aún más en el caso de los directivos o empleados que aspiran a ser directivos y que tienen que tratar con jefes que esperan de ellos un alto grado de esfuerzo y dedicación: en algunas empresas supone una distorsión

74 65 en la cultura que la presencia de un número elevado de horas en el puesto de trabajo sea una señal de compromiso y de interés con la empresa. En este contexto, acogerse a alguna de las prácticas flexibles puede ser considerado como una falta de compromiso con el trabajo y la empresa, lo que retraería de su uso a los empleados, aunque la empresa las ofreciese. Así, los gerentes y supervisores pueden llegar a penalizar a aquellos empleados que utilizan o expresan un interés por utilizar las políticas disponibles, y dichos empleados pueden ser relegados en las promociones internas o en el acceso a determinados recursos. También pueden llegar a sufrir castigos sutiles, en relación a la asignación de tareas, la evaluación y la compensación, persecución que corre el riesgo de generar comportamientos regresivos en el empleado. Además, a veces existe una cultura de promocionar o dejar el trabajo, por lo tanto el deseo de promoción puede fácilmente traducirse en largas jornadas de trabajo. Todo ello disuade en la realidad el uso de dichas prácticas. Por eso, tanto o más importante que la oferta de prácticas flexibles y familiarmente responsables por parte de las organizaciones, lo es la adopción de medidas organizativas que no infravaloren a quienes se acogen a ellas ante la organización, tales como el apoyo incondicional de los supervisores directos, el mantenimiento de la antigüedad y el potencial de promoción, entre otras. En este sentido, es vital que la organización sea firme con sus gerentes a la hora de transmitir el mensaje, penalizando abiertamente a quienes generen prácticas destructivas en el interior de la plantilla. Se deben dar señales claras que incentiven y apoyen el uso de las iniciativas de mejoras. Así, el liderazgo de directivos, mandos intermedios y/o supervisores, constituye una manera eficaz de transmitir este cambio de mentalidad. La transición está caracterizada por la introducción y la promoción de estas medidas, para que los empleados sientan que no van a perjudicar su trayectoria profesional si usan las políticas de empresa familiarmente responsables.

75 LOS TRABAJADORES Cuanto más enriquecedor es el entorno laboral, mayor el compromiso de los empleados y menor la intención de dejar la empresa: Los entornos laborales que favorecen la conciliación, multiplican el compromiso de los empleados. El 57% de los encuestados se encuentran altamente satisfechos, la media es 5,51 lo que indica una Satisfacción General Aceptable, no hay diferencias significativas ni por Sexo ni por Edad. En el área de construcción tampoco se evidencia diferencia hombre mujer en la satisfacción por la empresa, acercándose al 85%. Los entornos laborales contaminantes, en cambio, multiplican la intención de los empleados de dejar la empresa. Por antigüedad los más satisfechos son los de menos de un año y los menos satisfechos corresponde a los más antiguos, llegando a los 25 años en la empresa. Este último corresponde a los trabajadores que ocupan puestos de dirección a quienes permea algunas políticas de conciliación. Los trabajadores sienten que su trabajo les permite adquirir competencias que les facilita su integración en la familia. Los trabajadores de la construcción perciben que lo aprendido en su trabajo les permite mayor integración en su rol como padre y miembro de una familia ya que puede transmitir esos conocimientos a sus hijos para que entre todos mejoren su condición de vida (mejorar su vivienda). Los tres tipos de motivos (Trascendentes, Intrínsecos y Extrínsecos) influyen simultáneamente en los trabajadores, pero tienen un peso diferente.

76 67 No se consiguieron diferencias significativas entre los 3 motivos, sin embargo los motivos extrínsecos superan en poca proporción a los extrínsecos y a los intrínsecos. Fig. 8. Motivaciones En líneas generales los empleados tienen una percepción positiva del apoyo de la empresa. Los cuatro indicadores se correlacionan de manera positiva y significativa con la satisfacción donde destaca la preocupación de la empresa por la satisfacción del empleado. El indicado que tiene la mejor percepción es La Empresa toma en cuenta mi opinión, recibió las mayor calificación top 3 de grado de acuerdo, aunque no es significativo respecto a resto de las Variables

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