ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL


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1 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL ESCUELA DE CIENCIAS IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN. CASO DE APLICACIÓN: CREACIONES DAP S.A. PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL CARLOS ALBERTO CRIOLLO LOAIZA DIRECTOR: ING. ERWIN ACOSTA GALLO MBA. 2007

2 DECLARACION Yo Carlos Alberto Criollo Loaiza, declaro bajo juramento que el trabajo aquí escrito es e mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional, y que he consultado las referencias bibliográficas que incluyen en este documento. A través de loa presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Esuela Politécnica Nacional, según lo establecido por la Ley de propiedad Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente. Carlos Alberto Criollo Loaiza

3 CERTIFICACION Por medio de este documento certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el Sr. Carlos Alberto Criollo Loaiza bajo mi supervisión. ING. ERWIN ACOSTA GALLO MBA.

4 AGRADECIMIENTO Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos a todas las personas que ayudaron a la elaboración del presente proyecto de tesis: Al Sr. Gerardo Noboa Gerente General y a la Sra. Patricia Noboa Gerente Financiera, por haberme permitido realizar el respectivo estudio para la consecución de esta investigación en la Empresa Creaciones DAP S.A. A el Sr. Ing. Erwin Acosta, el Ing. Víctor Pumisacho, la Eco. Carmen Echeverría por sus valiosos consejos y tutoría. También quiero agradecer a todos los miembros de la carrera de Ingeniería Empresarial por su amistad, consejo enseñanzas y disciplina.

5 DEDICATORIA A Dios por regalarme el don de la vida y darme la oportunidad de ser profesional. A mi padre, pilar fundamental para la consecución de esta tesis, apoyo incondicional y amistad. A toda mi Familia y seres queridos

6 CONTENIDO Resumen. XI Presentación XIII Pág. Capitulo 1 Introducción pág. 1.1 Antecedentes de la Empresa Reseña de la Empresa Situación Actual de la Empresa Problemática de la Empresa Objetivo del Proyecto Hipótesis El alcance de un Sistema de Control en las Pequeñas empresas Técnicas de Control Factores de Control Importancia del Control Tipos de Controles Áreas de Control Técnicas de Control Técnica Presupuesto Balance General Comparativo Estado de Ganancias y Pérdidas Auditoria Financiera Auditoria Administrativa Reportes-Informes Análisis Estadístico Gráfica de Punto de Equilibrio...19

7 La Gráfica de Gantt PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) Aplicación del Sistema de Control Dentro del Modelo de Unidad Económica de Producción. 21 Capitulo 2 Marco Teórico pág. 2.1 La Empresa como Unidad Económica de Producción Aplicación Práctica La Lógica del Modelo Componentes del Modelo Procesos Componentes de los Procesos Aplicación Práctica Puntos de Control Aplicación Práctica Análisis Integral de Gestión para Toma de Decisiones Proyectos de Mejoramiento Sistema de gestión de Calidad Gestión de Sistemas y Procesos Procesos Operativos y Procesos de Apoyo Funcionamiento del Modelo de Control de Gestión Aplicado a la Empresa Requisitos Generales Capitulo 3 Diseño del Sistema pág. 3.1 Los procesos en la Empresa Adquisiciones

8 Análisis de Ofertas y Pedidos de Productos Análisis de Ofertas de Materiales y Mercaderías Análisis de Pedidos de Compra Emisión de Ordenes de Compra Preventa Elaboración de Ofertas Atención de Pedidos Atención de Reclamos y Devoluciones Bodega de Materiales Ingreso de Materiales Certificación de Cantidad y Calidad Actualización del Kárdex de Mercaderías Almacenaje de Materiales Egreso de Materiales Verificación Física de Stocks de Materiales Preparación del Material para Entrega Egreso del Material Programación de Producción Disponibilidad de Equipos Disponibilidad de mano de Obra Disponibilidad de Materiales Cronograma de Producción Bodega de Producto Terminado Verificación de Documentos Verificación de Cantidad / Calidad Kárdex de Productos Almacenamiento de Productos Comprobante de Egreso de Productos Producción Corte Confección Terminado.61

9 3.1.7 Ventas Verificar Pedidos Emisión de Facturas Entrega de Pedidos a clientes Modelo de Administración de Procesos La Situación de Partida La Solución Propuesta La Metodología Resultados Definición y Caracterización de los Procesos Mapa general de Procesos Proceso Adquisiciones Proceso de Marketing y Preventa Proceso de Diseño de Producto Proceso de Plan de Producción Proceso de Producción Proceso de Ventas y Postventa Relaciones de Procesos y Subprocesos Definición de Flujos de Trabajo Establecimiento de Puntos de Control Relaciones de Procesos y Puntos Críticos de Control Definición de los Puntos Críticos de Control Definición de las Formas de Control y Medida Formas de Evaluación Resultado para la Toma de Decisiones Capitulo 4 Aplicación de Resultados pág. 4.1 La Aplicación del Modelo y Sistema de Control en la Empresa..119

10 4.2 Resultados Financieros Índices Financieros Interpretación de Resultados Análisis y Evaluación de Costos Indicadores de Gestión Oportunidad de Abastecimiento de Materiales Uso adecuado de los recursos en Producción Oportunidad en la Entrega de Pedidos Oportunidad en la Cobranza Oportunidad de Pagos a los Proveedores Índices de Gestión Interpretación de Resultados Análisis Integral de los Resultados Incidencia de los Indicadores de Gestión Frente a Indicadores Financieros Efectos de la Gestión den los Resultados Financieros.147 Capitulo 5 Conclusiones y Recomendaciones pág. 5.1 Conclusiones Sobre la Aplicación del Modelo de Unidad Económica de Producción Conclusiones sobre el Manejo Administrativo por Procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad Conclusiones Sobre los Sistemas de Control y su Aplicación en la Empresa Conclusiones Sobre las Hipótesis Planteadas Recomendaciones..151

11 Bibliografía...153

12 INDICE DE TABLAS Tabla 1.1 Controles Utilizados con más Frecuencia en Factores del Control..11 Tabla 2.1 Elementos de Control de Calidad 33 Tabla 2.2 Caracterización de los Procesos..51 Tabla 3.1 Entrada y salida de Procesos 80 Tabla 3.2 Relaciones de Procesos 89 Tabla 3.3 Relaciones del Proceso de Adquisiciones Tabla 3.4 Relaciones del proceso de Marketing y Preventa 94 Tabla 3.5 Relaciones del proceso de Diseño de Producto 96 Tabla 3.6 Relaciones del Proceso de Plan de Producción 98 Tabla 3.7 Relaciones del Proceso de Producción 100 Tabla 3.8 Relaciones del Proceso de Ventas y Postventas Tabla 3.9 Medidas y Formas de Control de Procesos.106 Tabla 4.1 Razones Financieras 129 Tabla 4.2 Indicadores Financieros Primer semestre año Tabla 4.3 Indicadores Financieros Segundo semestre año Tabla 4.4 Indicadores Financieros Primer semestre año Tabla 4.5 Análisis de las Variaciones de Efectivo fuentes y usos Enero año Tabla 4.6 Análisis de Las Variaciones de Capital De Trabajo Tabla 4.7 Análisis de Las Variaciones de Efectivo Fuentes Y Usos Febrero Año Tabla 4.8 Análisis de Las Variaciones de Capital de Trabajo Febrero Año Tabla 4.9 Análisis de Las Variaciones de Efectivo Marzo Año Tabla 4.10 Costos de Producción Primer Semestre Año Tabla 4.11 Costos de Producción Segundo Semestre Año Tabla 4.12 Costos de Producción Primer Semestre Año Tabla 4.13 Indicadores de Gestión..144

13 INDICE DE GRAFICAS Gráfica1.1 Modelo Económico de Producción Gráfica2.1 Unidad Económica de Producción Gráfica 2.2 Modelo de Unidad Económica de Producción Gráfica 2.3 Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en Procesos. 31 Gráfica2.4 Proceso Productivo Gráfica2.5 Jerarquización de los Procesos Gráfica2.6 Ejemplo de Esquematización de Procesos Gráfica2.7 Puntos Críticos de Control de la Unidad Económica de Producción Gráfica2.8 Cadena de Valor..46 Gráfica2.9 Mapa de Procesos Gráfica 3.1 Mapa de Procesos Creaciones DAP S.A Gráfica 3.2 Establecimiento de procesos de mejora continua Gráfica 3.3 Desarrollo de cada uno de los Procesos Gráfica 3.4 Proceso de Adquisiciones.. 70 Gráfica 3.5 Proceso de Marketing y Venta.. 72 Gráfica 3.6 Proceso de Diseño de Producto Gráfica 3.7 Proceso de Plan de Producción Gráfica 3.8 Proceso de Producción...76 Gráfica 3.9 Proceso de Venta y Post Venta.78 Gráfica 3.10 Análisis de valor agregado...85 Gráfica 4.1 Utilidades Mensuales Año1 Creaciones DAP S.A 122 Gráfica 4.2 Comparativo de Ventas Año 1 y Año Gráfica 4.3 Nivel de Inventario de Producto Terminado Año

14 INDICE DE ANEXOS Anexo 1 pág. Mapa de Procesos Creaciones DAP S.A Proceso de Adquisiciones 157 Proceso de Análisis de Ofertas y Pedidos de Materiales Proceso de Análisis de Proveedores Proceso de Análisis de Pedidos de Compra..158 Proceso de Aprobación de Informes Adjudicación Solicitud de Ofertas 159 Proceso de Orden de Compra..160 Proceso de Marketing y Preventa 160 Proceso de Diseño de Producto Proceso de Plan de Producción Proceso de Producción..162 Proceso de Venta y Post Venta 162 Anexo 2 pág. Estados de Situación Creaciones DAP S.A Estado de Situación Mensual Año 1 Primer Semestre.165 Estado de Situación Mensual Año 1 Segundo Acumulado Estado de Resultados Acumulado por Mes Año1 Primer Semestre Estado de Resultados Acumulado por Mes Año1 Segundo Semestre 175 Estado de Situación Mensual Año 2 Primer Semestre. 178 Estado de Resultados Año 2 Primer Semestre Estado de Resultados Año

15 RESUMEN Este proyecto de titulación surge ante la necesidad de idealizar un mecanismo que proporcione una ventaja competitiva frente a la constante y dura competencia que hoy en día poseen todas las empresas, un sistema que aporte con soluciones reales y que dote de información verás y oportuna para la toma de decisiones. El sistema de control de gestión es una propuesta que básicamente tiene como fin optimizar tiempos, reducir costos y monitorear todas las actividades del proceso económico de producción de cualquier empresa. Se ha tomado como referencia en la aplicación de este sistema a la empresa Creaciones DAP S.A., que auspició la elaboración de este proyecto para que quede reflejado los resultados de una manera didáctica. El contenido de la tesis en resumen es el siguiente: En la Introducción trata de la ambientación con conceptos muy generales sobre el control de calidad, tales como: Antecedentes, Alcance de un sistema, las técnicas de control conocidas, estándares, medición de resultados y aplicación de un sistema de control dentro del modelo de unidad económica. Todo esto enfocándose siempre en la consecución de mecanismos que ayuden a la formulación del Sistema de Control de Gestión. En el Capitulo 2 correspondiente al Marco Teórico de este proyecto contiene los conceptos en los cuales se fundamenta toda la elaboración de este sistema, conceptos como: unidad económica de producción, antecedentes de la empresa, objetivos, hipótesis, componentes, así como conceptos de procesos, puntos de control, toma de decisiones, gestión de calidad, procesos operativo, procesos de apoyo y requisitos generales.

16 El Capitulo 3 referente al diseño del sistema es la puesta en marcha por así decirlo del sistema ya que enmarca en su contenido los procesos de la empresa enfocados al proceso económico de producción, la realización del Modelo de Administración de Procesos, la Caracterización de los Procesos, las diferentes relaciones de procesos y subprocesos, el establecimiento de los puntos de control, y puntos críticos de control y resultados para la toma de decisiones. El Capitulo 4 de Aplicación de resultados muestra la cristalización de la implementación del Sistema de control de Gestión poniendo énfasis en el área financiera de la empresa Creaciones DAP S.A. demostrando cuan eficaz resulto la aplicación de este proyecto En el Capitulo 5 se trata de las conclusiones que tiene el presente proyecto tanto en la aplicación del modelo así como también el manejo administrativo por procesos y sobre los sistemas de control y su aplicación en la empresa.

17 PRESENTACIÓN El siguiente trabajo de investigación tiene como finalidad establecer una alternativa en lo que control se refiere. La empresa a la que tomo como referencia es el común denominador de los negocios del país por ser una empresa mediana con mucho potencial de crecimiento y que tiene el interés de apoderarse de algún medio que proporcione ventajas sobre sus competidores. En los distintos capítulos que esta tesis contiene muestra la forma de cómo debe ser instaurado un sistema de control de gestión para que sea utilizado en el ciclo económico de producción. En los capítulos de introducción y marco teórico se muestra los temas que abarca esta implementación y deja pautas claras al fundamentar la teoría con la práctica. Además en la elaboración de lo diferentes tópicos de aplicación se pone de manifiesto la utilidad real de este proyecto de tesis. Y en los capítulos de aplicación del sistema se ven plasmado los resultados que implica tener un sistema de control logrando así agilidad para la toma de decisiones y plena seguridad de que los procesos se están llevando a cabo tal como se planearon.

18 CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN El Ecuador es una sociedad de organizaciones, de escuelas, de iglesias, de hospitales, de instituciones legales, de bases militares, y de empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales producen un vasto rango de productos y servicios que deberían estar más allá de las capacidades de las personas en forma individual. Por lo tanto, los sistemas de administración son cruciales para todo tipo de organización porque solamente a través de un exitoso manejo del personal, el capital, los recursos y materiales puede una organización lograr sus objetivos. Pero estos sistemas de administración, para que sean exitosos, deben tener como sustento una base de información que sirva para controlar el rumbo que llevan, y encaminar la toma de decisiones para lograr los objetivos planteados. El término Gerenciar (Management) se refiere a la dirección y control de los procesos que transforman los insumos de entrada en productos o servicios finales. Y dentro de este gerenciamiento, desde años anteriores, y a través de las diversas escuelas del pensamiento administrativo, se ha analizado las funciones de los sistemas de control: control de procesos, técnicas de control tecnologías de la información, control de la productividad, control de la calidad, etc. Para el desarrollo del presente proyecto, se asume como dados los planes estratégicos y el planteamiento de los objetivos estratégicos ya que la empresa auspiciante prefiere que no sean publicados estos datos. Como parte del proceso de control, se establecen como puntos básicos: estándares, relación de control con planeación, relación de control con organización, y relación de control con dirección.

19 Para ello, es necesario conocer las relaciones de los procesos dentro de una organización, y como operan integradamente dentro de la empresa, por lo que, como una aplicación metodológica se ha buscado aplicar la administración de procesos que se está aplicando conforme a las Normas ISO 9000, donde se plantea la administración de la gestión de la calidad con enfoque a procesos, como uno de sus principios fundamentales. De esta manera, se trata de unir las metodologías administrativas con las de la gestión de calidad para encontrar dentro de la empresa una forma adecuada de control basada en que controlar, como controlar y que resultados lograr para apoyar una gerencia efectiva. 1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA CREACIONES DAP S.A. se constituyó mediante escritura pública otorgada por el Notario Quinto del Distrito Metropolitano de Quito, el 22 de diciembre del año 1999, que fue aprobada por la Superintendencia de Compañías con Resolución Nro. 00- Q-I-J-008 de 5 de enero de El capital social de la compañía es de USD $ 800,00 conformado por aportaciones de los socios de la siguiente manera: Sr. Gerardo Noboa Ávila, USD 480,00 y Patricia Noboa Ávila, USD $ 320,00. Creaciones DAP S.A. cuenta con su propia maquinaria para la fabricación de ropa especialmente de pantalones tipo Jean que comercializa en Quito principalmente y también en otras ciudades del país. El Objetivo de la compañía es la comercialización de textiles y de todo tipo de ropa de vestir confeccionada, de hombre, mujer y niños; la importación y exportación de todo tipo de textiles en materia prima o confeccionada, y la capacitación en diseño y confección.

20 1.2 RESEÑA DE LA EMPRESA La Compañía inicia sus labores como resultado de la experiencia previa de su principal accionista el Sr. Gerardo Noboa A. en la distribución y venta de prendas de vestir, en especial de pantalones Jean en diferentes ciudades del país y en las principales cadenas de comercialización. Esta idea impulsa crear una pequeña industria de confecciones con diseños exclusivos y producción de alta calidad y presentación, con licencia de marcas de renombre. La calidad de la producción ha permitido ubicarse como proveedores de las principales cadenas y almacenes de prestigio nacional como Importadora el Rosado (Mi Comisariato), Megamaxi, Súper Éxito, Comercial Etafashion, entre los principales. 1.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA La compañía ha invertido durante los tres últimos años ( ) en la adecuación y equipamiento de la planta industrial, con la mayor tecnología para así lograr niveles importantes de calidad. Se cuenta con maquinarias y equipos valorados en USD $ ,00 dentro de un total de activos fijos de USD $ ,00. El total de los activos de la empresa alcanza un valor de USD $ 1 214, La empresa cuenta con un total de 37 trabajadores en la producción textil, más el personal administrativo y de ventas, y se ha mantenido un nivel de productividad de aproximadamente unidades por mes; capacidad que se incrementará en un 20% a partir del año Además de producción propia de la empresa, se ha comercializado ropa de punto y camisería; rubros que son considerados como complementos. Para el siguiente

21 año se planifica la importación de prendas de vestir en punto para cubrir la demanda de las cadenas de venta. Siendo este aporte una adecuación positiva, surge la necesidad de incorporar a la par un sistema de control que ayude al óptimo desempeño no solo en la parte productiva y comercial sino también en la parte económica de la empresa, lo que generara una verificación oportuna del cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa; además de salvaguardar la importante inversión que se realizó. 1.4 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA En el caso de Creaciones DAP, se han identificado problemas graves de administración del flujo de fondos, derivado básicamente de los siguientes factores: El manejo inadecuado de los tiempos de las carteras del por cobrar y el por pagar, La aplicación de la modalidad de ventas a consignación que ha provocado: o el uso de materiales y suministros de producción para elaborar productos que se entregan a consignación mediante crédito de proveedores. o El incremento de las cuentas por pagar a los proveedores debido a que el material utilizado se adquiere a crédito. o El incremento del inventario de producto terminado que ha subido debido al stock que se mantiene en el Súper Extra. o El desfase en la relación de rotación del stock en consignación, que es del 16.67%; y el tiempo de rotación que alcanza en promedio 5 meses o La necesidad de contar con un capital de operación mayor para cubrir el stock en consignación de aproximadamente USD 200, dólares

22 La falta políticas, normas y procedimientos para la administración de las ventas, lo que hace que en ciertos casos las comisiones sobre ventas sean mayores que el margen de contribución para la empresa. La falta de coordinación de las áreas operativas frente al sistema de control de gestión. El sistema contable se encuentra atrasado en dos meses de información. Además, se ha entregado una nueva versión del sistema de contabilidad, en el que se incluye en módulo de producción, que no se encuentra parametrizado, y preparado para iniciar su utilización en el mes de enero. No existe control de inventarios físicos de bodegas tanto de producto terminado como de materiales (telas). Los materiales se encuentran dispersos en la fábrica y en la casa contigua, y no se tiene un sistema de control efectivo. Los valores de inventarios no se pueden comprobar y validar debido al retrazo en el sistema contable. La codificación de los productos terminados no está completamente implementada, por lo que existen todavía, códigos con descripción de varios, varias tallas, vatios modelos, etc.; situación que desmejora el control. No existe un sistema de control de ventas que permita ver la verdadera gestión de los vendedores: apertura de segmentos de mercado, consecución de nuevos clientes, mantenimiento de clientes, gestión efectiva de ventas. Mientras tanto, el valor cancelado de comisiones el alto en relación al rendimiento y eficiencia, debido principalmente a que se entrega comisiones altas por la consignación de producto. No existe un sistema de control de los procesos productivos: Las ordenes de producción no se controlan automáticamente pues no existe el sistema adecuado, los requerimientos de materiales no tienen un procedimiento de ejecución y existe confusión en el control respecto al inventario, los suministros se entregan sin respaldo, solo con una simple anotación, existe confusión respecto a los saldos sobrantes del corte de tela (retales) en cuanto al cuadre con el inventario y el contable. Además, la

23 conducción de la planta por parte de dos jefes responsables confunde la asignación de personal y de funciones operativas. Una forma no adecuada de manejar los inventarios de materiales y producto terminado. 1.5 OBJETIVO DEL PROYECTO a) Objetivo General El Proyecto tiene como objetivo general implementar un sistema de control de gestión empresarial, aplicable en la empresa Creaciones DAP S.A., que permita contar con la información, los resultados y los criterios para controlar la gestión de la empresa, y mejora la ejecución de sus actividades y procesos con miras a obtener mejores niveles de calidad en los productos que la empresa ofrece a sus clientes. b) Objetivos Específicos Dentro del marco del objetivo general, los objetivos específicos se pueden resumir en los siguientes: i) Investigar la forma de administración actual a fin de tener un antecedente de cómo se realizan las operaciones y por que estas no tienen el éxito requerido y los resultados económicos que se esperan. ii) En base a estos resultados investigar la forma de establecer un sistema general de procesos dentro de la empresa, considerando el ciclo económico de la misma, que parte de la planeación, el abastecimiento de materiales e insumos, la elaboración de bienes o servicios, la venta del producto terminado, la recuperación de los ingresos, y el pago de los insumos utilizados. iii) Establecidos los procesos y sus interrelaciones, se determinarán los puntos críticos de control, donde se aplicará un sistema de

24 documentación que permita recopilar los datos de los procesos productivos; información que será analizada e interpretados sus los resultados, de tal manera que se pueda evaluar la gestión operativa y financiera de la empresa. iv) Utilizar las normas ISO 9001 y 9004 como guía para el manejo del sistema de control de gestión en lo referente a procesos. v) Establecer políticas y procedimientos que sirvan de norma para las operaciones de producción y administración financiera. 1.6 HIPOTESIS Las hipótesis de este proyecto pueden resumirse en las siguientes: a. Una empresa organizada por procesos puede ser más eficiente que una organización estructurada funcionalmente o por departamentos? b. Al considerar a la empresa como una unidad económica de producción permite esta definir claramente su ciclo de procesos y conocer cual es el resultado de estos procesos? c. Al establecer un mapa de procesos integrado este permite visualizar las interrelaciones de los procesos operativos con los procesos de apoyo administrativo, financiero, de ventas y de gestión, y esto es la base de para definir los puntos estratégicos de control? d. Al aplicar un sistema de control y evaluar los puntos críticos se mejoraran los procesos, la satisfacción del cliente y los beneficios para la empresa? e. El establecimiento de principios y normas de control y la implementación de sistemas de documentación y de información gerencial permite a las

25 autoridades de la empresa, saber con exactitud sobre la situación financiera y de gestión, permitiendo tomar decisiones convenientes? 1.7 EL ALCANCE DE UN SISTEMA DE CONTROL EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Se considera la empresa Creaciones DAP S.A. como una pequeña empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de vestir, en especial de pantalones Jean y ropa casual que en la vende en el mercado local, a las cadenas de comisariatos y supermercados. Dentro de esta empresa, se plantea establecer un sistema de control que permita el mejor funcionamiento operativo, administrativo y financiero; para lo cual es fundamental establecer, en términos generales, cuales son las técnicas de control TÉCNICAS DE CONTROL En términos de administración, las técnicas de control son procesos para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permiten mantener a la organización o sistema en buen camino. 1 La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos: Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera. Control es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas. 1 Terry, George R., Principios Administrativos. Compañía Editorial Continental, S.A. México, 1977.

26 Control como comparación con algún estándar de referencia como pesar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera. Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende como asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. Este último concepto es el que aplicaremos dentro de la práctica implementación del sistema. Establecimiento de Estándares.- Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición. Medición de resultados.- Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

27 Corrección.- Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentación.- Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío FACTORES DEL CONTROL Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Cantidad Tiempo Costo Calidad Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. 2 Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control: Cantidad Tiempo Costo Calidad Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluación de la actuación Estimaciones Fechas límite Costo por metro Pruebas psicológicas 2 Biblioteca Práctica de Negocios. McGraw Hill. Tomo I. Administración Moderna. México. 1996

28 cuadrado Productos terminados Programas Costos estándar Inspecciones visuales Unidades vendidas Tiempo máquina Pronósticos Coeficientes Unidades rechazadas Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal Inventarios de personal Procedimientos Productividad Informes Medición del trabajo Estándares Pronósticos Control de inventarios Rendimiento s/inversión Procedimientos Estándares Calificación de méritos TABLA 1.1 CONTROLES UTILIZADOS CON MÁS FRECUENCIA EN LOS FACTORES DEL CONTROL IMPORTANCIA DEL CONTROL La importancia del control está en establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

29 Tipos de Controles Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable Áreas del Control El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como: Control de producción: La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas. Control de calidad: Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

30 Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén. Control de compras: Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: 1. Selección adecuada de los proveedores, 2. Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, 3. Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, 4. Determinación del punto de pedido y reorden, 5. Comprobación de precios. Control de mercadotecnia.- Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas. Control de finanzas.- Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos.- Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección,

31 capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones TÉCNICAS DE CONTROL Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica. 3 Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control. A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente usadas: Presupuesto Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el mecanismo para llevar a cabo el control. 3 Teoría Organizativa y Teoría Administrativa aplicadas a la educación superior. Material documental de apoyo. Universidad de Carabobo, área de estudios de Postgrado PEDES. Prof. Cecilia Guerra. Valencia, 2000.

32 La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Como tales, los presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos financieros, como en los de ingreso y capital; o en aspectos no financieros, como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción. Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes. Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto Balance General Comparativo Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones Estado de Ganancias y Pérdidas Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y pérdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.

33 Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como metas a alcanzar. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control. Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad, el gerente deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control Auditoria Financiera La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen control general

34 Auditoria Administrativa Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos. Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento. Los beneficios de este tipo de auditoria son: Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo, Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañía, Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal. Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoria; la implantación de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre

35 el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el. La auditoria en sí certifica lo que la organización ha hecho por sí misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y responsabilidad cívica, etc Reportes Informes Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa Análisis Estadístico Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: Qué significa un aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, Qué era lo que se

36 esperaba? Cuál era el estándar? Qué tan seria es la desviación? Quién es el responsable? Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a períodos contables, factores estaciónales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados Gráfica de Punto de Equilibrio La gráfica de punto de equilibrio es también un método de control, ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares. Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.

37 Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales La Gráfica de Gantt Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) La técnica de PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo. La grafica de PERT obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos

38 que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro. El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización, en el momento oportuno. 1.8 APLICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DENTRO DEL MODELO DE UNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCCIÓN Se pretende considerar a una empresa, grande o pequeña, que está dedicada a la producción de bienes o servicios, como una unidad económica de producción; es decir constituye una unidad orgánicamente estructurada para poder producir y administrar sus operaciones con objetivos claros y definidos que le reviertan beneficios. Dentro de una empresa, el modelo de unidad de producción parte del principio de que una vez invertidos los recursos en infraestructura y equipamiento, estos se destinarán a la producción (procesos productivos), apoyados por un de apoyo crítico o soporte y por procesos de apoyo (administración, finanzas, recursos humanos, logística y otros). Considera también el ciclo económico de producción que se inicia con la adquisición de los factores de la producción (materia prima, suministros, servicios, etc.) y que tiene que ver con la relación con proveedores, el abastecimiento de la mano de obra, lo que relaciona a la empresa con los trabajadores, y la relación con el gobierno como el principal proveedor de los servicios referentes a las autorizaciones de operación, por los cuales se tributa. Con este abastecimiento de recursos, se pueden llevar a cabo los procesos de producción, los mismos que terminan con la entrega de producto terminado, que una vez destinados a la venta establecen la relación de la empresa con los clientes.

39 Por los productos o servicios prestados por la empresa, los clientes entregan a cambio dinero como pago por los mismos, que es una relación cuantitativa; estableciéndose además una nueva relación cualitativa en cuanto a la satisfacción que tengan por los servicios o productos recibidos. El pago recibido por los productos o servicios servirá para cancelar los valores correspondientes por los bienes y servicios que entregaron los proveedores; estableciéndose así un circuito sin fin, movido fundamentalmente por la velocidad que imprimen las ventas de los bienes en el mercado. Dentro de este ciclo, se establecen dos condiciones básicas como fundamentos del modelo: los ingresos que se reciben como pago por los bienes y servicios deben ser mayores que los costos que se cancelan a los proveedores, lo que genera una diferencia que se constituye en el beneficio de los accionistas. La otra condición es que los plazos de cobro de las ventas a crédito sean menores a los plazos en que se ha comprometido los pagos a los proveedores, lo que permite mantener un flujo de fondos positivo dentro de la operación de la empresa. Establecido el modelo, el planteamiento es encontrar los puntos críticos que son necesarios controlar a fin de que el circuito pueda funcionar adecuadamente y en términos de efectividad. Para ello se analizan las relaciones internas referidas principales a los procesos de la empresa, las relaciones externas, que se refieren a relaciones con proveedores, con clientes y con el Gobierno, fundamentalmente.

40 ACCIONISTAS CAJA CLIENTES Proveedores Trabajadores Gobierno PROCESOS PRODUCTIVOS (Inventarios) MP PEP PT VENTAS Maquinarias/Equipos Instalaciones/Infraestructura Procesos de Apoyo: Dirección, Administración y Gestión GRAFICA 1.1 MODELO ECONOMICO DE PRODUCCION 5 Los puntos básicos de control se encontrarán entre las relaciones que tienen los componentes del modelo y los diferentes procesos que ejecuta la empresa. En la relación de los proveedores de bienes y servicios con las operaciones de la empresa se encuentran puntos clave de control como la calificación de los proveedores, la forma de adquisición de los bienes, el control de las existencias en bodegas (kardex), el mantenimiento de los bines en bodega, la entrega a producción, entre otros. El control en la relación con los trabajadores está en el manejo de nómina (rol de pagos); mientras que el control de las relaciones con el Gobierno está en el cumplimiento del pago de impuestos y contribuciones. Ya al interior de los procesos productivos, el control se refleja en las relaciones entre procesos y el uso eficiente de los recursos como son el material, la mano de 5 Aplicación de Ciclo de Mejora Continua con Ciclo Económico de Producción.

41 obra, los insumos y los gastos que genera la fase productiva. Además, es importante controlar los inventarios de producción en proceso y su salida como producto terminado. Al concluir la producción, el manejo del inventario de producto terminado es un punto fundamental de control, principalmente a cantidades, calidad y rotación de venta. El la relación con los procesos de venta, el control consiste en los despachos, formas de entrega y logística empleada. En las relaciones de los procesos de venta con los clientes, el control se encamina principalmente a la facturación, los términos en los que se establece la venta, la forma de pago y los precios. Luego, el control se centrará en la recuperación de los créditos, tomando en cuenta los plazos de vencimiento; pero al tratarse de ventas al contado el control radica en las recaudaciones y manejo del dinero en las respectivas cuentas. Al cerrar el circuito, el siguiente control está en los pagos a proveedores, dentro de lo que se considera importante, tomando en cuenta la facturación de los mismos, las condiciones de pago, plazos y coto del crédito recibido. Todos estos puntos necesarios de control constituyen el principal enfoque del presente planteamiento si se considera que conociendo realmente las relaciones de causa y efecto de las mismas, se tiene una verdadera medida de lo que sucede, se mantiene un control adecuado y conveniente de las relaciones y se pueden mejorar las condiciones que a su vez traen consigo un menor esfuerzo y costo operativo.

42 CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCCIÓN Generalmente, las organizaciones se forman con el objetivo fundamental de obtener beneficios, sean estos económicos o de reconocimiento a la gestión. Su funcionalidad entonces se inicia con el abastecimiento de bienes, servicios e insumos, que mediante procesos productivos se transforman en bienes o servicios destinados a satisfacer necesidades específicas de las personas o la sociedad. Los procesos de adquisición de bienes o insumos, y de transformación en bienes o servicios, a lo largo de su ejecución, van sumando costos identificables como son los de los materiales, la mano de obra, el uso de equipos, el uso de la infraestructura, etc. que constituirán en definitiva el costo de producir un bien o servicio. Una vez concluida la transformación de los insumos en producto terminado, estos son ofertados a las personas o a la sociedad, en un valor mayor al costo e fin de obtener beneficios económicos, o en un valor económico equivalente al costo, pero con el beneficio único de satisfacción de las necesidades comunitarias. De esta manera se diferencian generalmente las organizaciones o empresas; unas con fines de lucro y otras no, estas últimas generalmente asumidas por las instituciones del Estado. Las empresas entregan sus bienes o servicios a un cliente a cambio de un precio o retribución, el mismo que puede o no incluir ganancia. Generalmente las empresas privadas, o constituidas para percibir beneficios, mantendrán un precio mayor al costo de producir. De esta manera, los ingresos por la venta de los bienes y servicios se podrán destinar al pago de los insumos utilizados, y la

43 diferencia, que constituye la utilidad, se destinará al pago del capital invertido, al riesgo de invertir y al beneficio de los inversionistas. En el caso de organizaciones sin fines de lucro, el precio debe cubrir el pago de los insumos utilizados y el mantenimiento institucional a futuro, siendo el pago a la inversión la satisfacción de la institución de haber cumplido con la satisfacción de necesidades sociales. Para el enfoque empresarial que se enfocara en empresas privadas que buscan beneficios económicos a cambio de entregar bienes y servicios demandados por clientes que tienen capacidad para pagar por los bienes o servicios que reciben. Es decir, el enfoque es claramente comercial. Los principales factores de la producción que intervienen en el proceso productivo, y por ende en el ciclo económico de una empresa son: las materias primas, materiales y suministros, como componentes básicos del producto a elaborar; la mano de obra que representa el factor económico de la fuerza laboral; y el Gobierno, como regulador de las acciones de las empresas dentro de un país, que es quien da las facilidades y autorizaciones para que las organizaciones operen dentro de un marco legal vigente. Todos estos factores de la producción permiten el proceso productivo que consiste en la transformación de los insumos en bienes o productos elaborados, de acuerdo a procesos detallados de fabricación, los mismos que dependen de la calidad organizacional para hacerlos eficientes y efectivos. Una vez concluida la producción, la oferta de los mismos constituyen los procesos de marketing y ventas, donde se hacen presentes los procesos relacionados con ofertar el producto, vender y facturar los mismos, y mantener la relación continua con el cliente. En esta fase, especial atención tiene el registro de la facturación debido a la aplicación de impuestos, conforme a las regulaciones establecidas, que constituyen impuestos directos al cliente como es le caso del impuesto al valor

44 agregado (IVA), el mismo que según las regulaciones de la legislación ecuatoriana, debe ser retenido y declarado por las empresas. 6 El cliente a su vez, entregará a la administración financiera de la empresa (caja), los valores correspondientes al precio establecido del producto, sea este el pactado en el mercado, o el establecido en base a acuerdos y contratos de producción. Es en esta fase donde también se establecen las relaciones de crédito con el cliente mediante políticas y acuerdos, y se fundamenta el hecho contable y de control de los créditos otorgados y el tiempo de recuperación de los mismos; situación de fundamental importancia para el adecuado manejo del flujo de fondos operativos de las empresas. Contando con los recursos o ingresos en caja, y conforme a la relación y acuerdos de crédito recibido de los proveedores de los factores de la producción, se deben cancelar los bienes o insumos recibidos para la elaboración de los productos. Unos pagos deberán hacerse el momento de la transacción, y otros de acuerdo a contratos y acuerdos con los proveedores; situación similar que con los clientes, que genera una salida de dinero diferida de acuerdo a los plazos establecidos y montos acordados. También en esta fase se hace importante el detalle de los pagos por impuestos; pues de igual manera, los proveedores miran a la empresa como cliente, y por lo tanto, se aplicarán impuestos y retenciones conforme a la ley. El flujo de salida o egresos de caja se destinarán, por lo tanto a pagar a los proveedores, a los trabajadores y al Gobierno; a los proveedores por los insumos recibidos, a los trabajadores por la fuerza de trabajo, y al Gobierno por los impuestos retenidos como agentes y por los impuestos aplicables al funcionamiento y operación de la empresa, se acuerdo a su razón social. 6 Ley de Régimen Tributario Interno. Art. 61. Literal B

45 De esta manera se forma un ciclo económico, que se puede decir, es un círculo constante impulsado por las ventas que genera una dinamia en su rotación: mientras más clientes demandan el producto, más se produce y por lo tanto más se demandan materiales e insumos. El siguiente esquema muestra como una empresa se constituye en una unidad económica de producción y el ciclo que esta cumple en su operación. Empresarios Reinversión Pagos CAJA CLIENTE Cuentas por Pagar Cuentas por Cobrar Proveedores Bienes y Servicios Trabajadores Mano de Obra Procesos Productivos Producto Terminado Ventas Gobierno Facilidades Marketing PROCESOS DE SOPORTE: Mantenimiento, Logística, Control de Calidad, Sistema de Control de producción PROCESOS DE APOYO: Administración, Finanzas, Contabilidad, RR.HH, Servicios, Sist. Informáticos GRAFICA 2.1 UNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCCIÓN APLICACIÓN PRÁCTICA Para el caso de la empresa analizada, el esquema de unidad económica de producción se definió de acuerdo a sus procesos de producción de la siguiente manera: Los proveedores se catalogaron como: proveedores de materias primas, proveedores de materiales e insumos, proveedores de servicios para la

46 producción, proveedores de suministros de oficina y proveedores de servicios públicos. Los trabajadores se clasificaron de acuerdo a su cargo en la organización: operarios, supervisores, jefes de área y personal administrativo El Gobierno tiene como componentes: prestación de servicios para el funcionamiento (patentes, permisos de operación, impuestos) El proceso productivo se compone de: Diseño y patronaje, Corte, confección y acabados Los procesos de venta se dividen en: Pedidos de clientes, facturación y entrega El marketing comprende: investigación de mercado, contacto con clientes y oferta de productos. Se mantiene un proceso de caja con cobranzas y pagos y sus respectivos enlaces con cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Se establecen como condiciones del modelo que los ingresos a caja deben ser mayores que los egresos y que el plazo de cobro sea menor que el plazo de pagos, de esta manera se trata de maximizar las utilidades y de mantener un plazo con holgura para el control del flujo de fondos. Gráficamente el esquema es el siguiente:

47 Socios Accionistas CAJA Prov. Materias Primas C x P C x C CLIENTES Prov. Materiales e Insumos Prov. Servicios Producción Prov. Materiales Oficina Diseño y Patronaje Corte Confección Acabados VENTAS Prov. Servicios Públicos Trabajadores MARKETING Gobierno Procesos de Soporte: Mantenimiento, Control de calidad, logística Procesos de Apoyo: Sistema Financiero, Sistema de Gestión, Recursos Humanos, Seguridad, Sistemas GRÁFICA 2.2 MODELO DE UNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCCIÓN 2.2 LA LÓGICA DEL MODELO La lógica del modelo se basa en el análisis y las definiciones tratando de enmarcarse dentro de los enunciados de las normas ISO 9001 e ISO 9004, en las que se definen los sistemas de Gestión de Calidad y las directrices para el mejoramiento del desempeño basado en procesos. Esto implica acogerse a lo planteado en estas normas en lo referente al enfoque basado en procesos que promueve la implementación y mejoramiento de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas, y que presenta como principal ventaja el control continuo que proporciona sobre las actividades vinculadas e integrados

48 dentro de un propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. 7 Mejoramiento Continuo del Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la Dirección CLIENTES CLIENTES Gestión de los Recursos Medición, análisis y mejora Satisfacción Requisitos Realización de productos Producto Actividades que agregan valor: Flujo: GRÁFICA 2.3 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS El modelo de procesos para las Normas muestran los cuatro elementos principales de la ISO 9001 e ISO 9004 siguiendo el ciclo Planear-Ejecutar- Revisar-Actuar. La correlación es la siguiente: Planear = Responsabilidad Gerencial / Gestión de los Recursos Ejecutar = Gestión de los Procesos Revisar = Medición, Análisis / Mejora Actuar = (Medición), Análisis / Mejora + Responsabilidad Gerencial 7 Norma ISO 9004, Numeral 0.2: Enfoque basado en los procesos.

49 El diagrama anterior muestra las relaciones entre los cuatro elementos principales de la ISO 9001 e ISO 9004: Responsabilidad Gerencial, Gestión de los Recursos, Gestión de los Procesos y Medición / Análisis / Mejora. Este es el marco general sobre el cual se desarrollaran los estudios y la definición de un modelo de administración estratégica y gestión de calidad. Además, para el desarrollo de los programas de administración y mejoramiento de procesos, se deben utilizar las metodologías de Análisis Institucional y Organizacional por Procesos, Gestión de la Calidad, la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, las herramientas de control y mejoramiento de la calidad, sistemas de métrica de procesos, análisis de sistemas de información y planteamiento de modelos de mejoramiento, y técnicas de documentación de procesos y procedimientos. La aplicación de este modelo en el ciclo de la unidad económica de producción se realiza bajo las siguientes condiciones:

50 Plan estratégico Planes operativos anuales, planes de producción PLANEAR Determinación de estándares de producción y costos Presupuestos EJECUTAR Levantamiento de procesos Aplicación de la cadena de valor Definición de las interrelaciones de procesos Ejecución de los procesos operativos Control y registro de la ejecución de los procesos: registro de costos, registro contable y registro de la gestión de operación REVISAR Determinación de los indicadores de gestión: resultados financieros, resultados de la gestión operativa Medición de lo ejecutado frente a presupuestos económicos y de gestión Evaluación financiera de de gestión. Planteamiento de acciones correctivas y de mejoramiento ACTUAR Consideración de las mediciones del proceso y alternativas de mejoramiento Toma de decisiones frente a aspectos operativos y financieros Reformulación de los planes estratégicos y operativos TABLA 2.1 ELEMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD Para efectos del presente análisis, y conforme al planteamiento de este proyecto, se centrará en los tres componentes que forman un sistema de control como son Ejecutar, Revisar y Actuar, fases en las que consideramos se encuentra plasmado el control como fuente para la mejor administración de la calidad y la toma de decisiones para el mejoramiento del manejo empresarial y de la calidad de producción y servicio al cliente.

51 Por otra parte, al realizar el levantamiento del mapa de procesos, se establecen relaciones entre ellos; enlace que permite determinar los puntos críticos de control que deben considerarse tanto para una definición correcta del flujo de procesos así como también la forma de controlarlos y medirlos para futura evaluación y definición de alternativas de mejoramiento. Como parte complementaria de estas relaciones, deben considerarse los documentos que registran las acciones de estas actividades, y como deben registrarse dentro de sus respectivas áreas de trabajo para efectos de costos, y control de las operaciones. Estos documentos aportan gran cantidad de información útil para el análisis, los mismos que deben ser procesados y resumidos para análisis; por ello, se considera de fundamental importancia la utilización de sistemas informáticos que apoyen esta labor. 2.3 COMPONENTES DEL MODELO Considerando el ciclo de la unidad económica de producción y el modelo de procesos de la Norma ISO 9001:2000, se definen los siguientes componentes del Modelo de Control, y su respectiva concordancia: PROCESOS Se consideran los siguientes conceptos básicos referentes a procesos: Proceso: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que utilizando ciertos recursos e insumos producen bienes o servicios, incrementando o agregando valor al producto terminado, con miras a obtener ciertos resultados. Proceso: La organización de personas, métodos, técnicas, dentro de una serie de actividades necesarias para transformar materiales y/o información en bienes o servicios.

52 INPUT Insumos Información PROCESOS Transformación o cambio de los insumos OUTPUT Resultados Productos GRAFICA 2.4 PROCESO PRODUCTIVO En conclusión, todo producto sea bien o servicio requiere de insumos (materiales o información), y de un proceso de transformación de estos insumos, para obtener un producto o servicio final. Por lo tanto, no hay un producto sin un proceso, ni un proceso sin un producto. En resumen, toda actividad en una empresa busca un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos será lo que constituye un proceso. A fin de generar una coherencia en el manejo administrativo de los procesos, estos se estructuran jerárquicamente, de mayor a menor, en lo siguiente: Macro procesos, Procesos, Subprocesos, Actividades y Tareas. Macro Procesos Procesos Sub - Procesos Actividades Tareas

53 GRAFICA 2.5 JERARQUIZACION DE LOS PROCESOS 8 Los Macro procesos constituyen los grandes procesos de una organización, y agrupan los procesos principales operativos. Los procesos, generalmente se refieren a procesos de las áreas operativas o grandes procesos de producción. Los subprocesos son parte integrante de los procesos que por su complejidad o a fin de presentar un mayor detalle, requieren descomponerse. Todos los procesos están constituidos por una cadena de actividades relacionadas y secuenciales. Las tareas se refieren a acciones propias de cada actividad, que se descomponen a fin de visualizar los pasos a seguir en detalle. En resumen, la suma de tareas conforman una actividad, el conjunto de actividades constituyen un subproceso, la unión de subprocesos conforma un proceso, y la suma de los procesos generan el ciclo de una unidad económica productiva. Las tareas, como nivel final, se estructuraron de acuerdo a flujos de trabajo específicos, donde se detallan actividades en su secuencia a detalle, y que para el propósito de este documento, no se adjuntan en su mayoría, pues su detalle ha sido considerado por la empresa como un bien propio que no se puede divulgar en función de guardar su confidencialidad; sin embargo, el ejemplo siguiente ilustra este proceso: 8

54 ORDEN DE PRODUCCIÓN Requerimiento de Materiales Despacho de materiales desde bodega Recepción de Materiales Tendido de Telas Trazado Corte de tela Numeración de piezas Registro de corte PROCESO DE CONFECCIÓN Cntrol de Calidad Entrega de piezas cortadas GRAFICA 2.6 EJEMPLO DE ESQUEMATIZACION DE PROCESOS COMPONENTES DE LOS PROCESOS Los procesos componentes de una unidad económica de producción, conforme al enfoque de las Normas ISO 9001: 2000, son: Procesos directivos, que corresponden a la Responsabilidad de la Gerencia, quienes son los encargados de la visión y misión, de la definición de la política empresarial y sus valores, de la planeación estratégica, los planes financieros y operativos y del control de gestión. Maneja la gestión directiva y de planeación. Maneja la medición y análisis de los mejoramientos. Los procesos operativos o principales, que son aquellos destinados a la elaboración de productos o servicios, y que son la columna vertebral de la misión de la empresa, por medio de los cuales de generan los bienes destinados a la satisfacción del cliente. Procesos de apoyo, que se constituyen en las actividades que trabajan para el cumplimiento de la misión de la empresa, cual es la producción de

55 los bienes y servicios. Estos procesos se dividen en procesos de soporte y procesos de apoyo general; los primeros encaminados a dar el soporte oportuno a los procesos de producción como es el mantenimiento de maquinarias y equipos, abastecimiento de energía, control de calidad, gestión del personal, etc.; y los otros destinados a coordinar las actividades administrativas, financieras, de recursos humanos. Es decir, maneja la gestión de los recursos Aplicación Práctica De acuerdo a la aplicación práctica en la empresa de confecciones textiles que se analiza, el análisis del ciclo económico de la empresa se compone de los siguientes procesos: la logística interna de abastecimiento, con los procesos de adquisiciones, control de inventarios y bodegas; los procesos productivos con sus subprocesos de diseño y patronaje, corte, confección y acabados y los procesos de venta; los procesos de apoyo: contabilidad y finanzas, recursos humanos, mantenimiento general, seguridad, control de calidad, control de gestión, sistemas de computación, etc. Estos componentes se pueden apreciar en el esquema del ciclo económico de la empresa que se presenta dentro de la aplicación práctica, donde se puede observar las relaciones y secuencia de los procesos. Además, desde la perspectiva de la metodología de Cadena de valor, también se pueden estructurar los mismos procesos establecidos de la empresa con su correspondiente forma de administración de los mismos PUNTOS DE CONTROL Dentro del ciclo económico de la unidad económica de producción se definen los siguientes puntos principales de control: 1. Relación previa con los proveedores

56 a. Calificación de los proveedores b. Calificación del crédito de proveedores 2. Relación con trabajadores a. Selección del personal b. Términos de contratación 3. Relaciones con el Gobierno a. Disposiciones legales de funcionamiento b. Imposiciones 4. Control interno del abastecimiento a. Control de Inventarios de Materias primas y Materiales y suministros b. Sistemas de registro y reportes 5. Control interno del personal a. Aplicación de la Nómina o Rol de Pagos 6. Control interno para con el Gobierno a. Determinación del cumplimiento de imposiciones 7. Control de Producción a. Control de Producción b. Control de costos i. Control de materias primas y suministros ii. Rendimientos 8. Control del producto Terminado a. Control del inventario de Producto terminado b. Sistema de registro y reportes 9. Control de Ventas a. Control de Facturación y retención de impuestos b. Crédito para clientes 10. Control de Recaudaciones a. Control de ventas al contado 11. Cobranzas a. Control de cartera de clientes b. Control de vencimientos de crédito 12. Control de Caja

57 a. Ingresos b. Egresos c. Flujos de efectivo 13. Control de Egresos a. Pagos a proveedores b. Cartera de Proveedores c. Vencimiento de obligaciones 14. Resultados para accionistas a. Margen de Utilidad b. Rentabilidad 15. Decisiones de reinversión en la empresa a. Reinversiones b. Reservas Aplicación Práctica A fin de determinar estos puntos críticos, dentro de la aplicación práctica en la empresa, se realizó el siguiente análisis dentro del ciclo de la unidad económica de producción: Identificación de los puntos de control Dentro del esquema del modelo de unidad económica de producción aplicado a la empresa Creaciones DAP, se identificaron las relaciones entre los procesos y se identificaron en cada relación los puntos críticos de control, los mismos que se muestran en el siguiente gráfico.

58 Socios Accionistas CAJA 10 Prov. Materias Primas C x P 13 C x C CLIENTES 1 Prov. Materiales e Insumos Prov. Servicios Producción Prov. Materiales Oficina 4 Diseño y Patronaje Corte Confección 11 Acabados 8 9 VENTAS Prov. Servicios Públicos 7 2 Trabajadores 5 MARKETING 3 Gobierno 6 Procesos de Soporte: Mantenimiento, Control de calidad, logística Procesos de Apoyo: Sistema Financiero, Sistema de Gestión, Recursos Humanos, Seguridad, Sistemas GRAFICA 2.7 PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL DE LA UNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCCIÓN El modelo define un ciclo sin fin que parte de la lógica de comprar y utilizar los insumos, procesar o transformar estos insumos en productos, y vender la producción como salida del proceso; luego realizar la recuperación de lo invertido más un margen de beneficio como efecto del valor agregado y el pago a la gestión y riesgo empresarial de la inversión en la empresa. La diferencia entre precio y costo determina una diferencia que es entregada a los accionistas a fin de que tomen la decisión de reinvertir en la empresa a fin de lograr su crecimiento y retiro del excedente como pago a su inversión. El motor propulsor de la velocidad de rotación de este ciclo es la velocidad de vender lo que impulsa la producción y la recuperación de lo invertido; situación

59 que se logra con un adecuado marketing que es el proceso que vincula el mercado y el cliente a la empresa ANÁLISIS INTEGRAL DE GESTIÓN PARA TOMA DE DECISIONES El modelo de una unidad económica de producción muestra que los procesos dentro de una empresa funcionan integrados e interrelacionados; por lo tanto, el análisis de la gestión de la empresa debe enmarcar todos los campos de acción como son, la producción, las ventas, la administración tanto de personal como financiera y las relaciones con los clientes y proveedores. Es importante que quienes dirigen las empresas consideren a la organización como un todo integrado, donde la acción de un proceso afecta o relaciona a otros que a su vez configuran la gestión total de la empresa. Mientras más amplio sea el campo de análisis y contemple la mayor cantidad de actividades medidas y analizadas, se podrán encaminar acciones hacia el éxito empresarial. Las decisiones, tanto operativas como estratégicas y de política empresarial estarán mayormente sustentadas cuando el análisis previo muestre las mayores relaciones entre los procesos Proyectos de mejoramiento La metodología a aplicar recomienda que para la toma de decisiones, cuando estas implican muchas interrelaciones de procesos, sean efectivas, se realicen proyectos de mejoramiento donde se presenten todas las variables involucradas. Dentro de estos proyectos se debe analizar principalmente el uso de los recursos, su efecto en los costos y los resultaos financieros, y la factibilidad, tanto técnica como económica de implementar las acciones.

60 Esto demanda la consideración de los indicadores generados a través del sistema de control, las estadísticas de estos datos, que se incluyen dentro de este sistema y las proyecciones de los mismos hacia futuro, y además, el involucramiento de un equipo de trabajo que en base a su experiencia, recomiende las mejores alternativas de mejoramiento de los procesos. Esto prueba el planteamiento de las normas ISO 9001, donde se planea el círculos de calidad en base a planificar, ejecutar, medir y actual tomando medidas correctivas, para volver a planificar un nuevo ciclo de operación. Entonces, no deben tomarse medidas o decisiones sin tener un análisis en base a un proyecto que permita visualizar el menor riesgo al implementar medidas correctivas cuando estas involucran muchos aspectos y funcionalidades de los procesos. 2.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS Dirigir y operar una organización en forma exitosa requiere gestionarla de una manera sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las necesidades de las partes interesadas. Gestionar una organización incluye gestionar la calidad entre otras disciplinas de gestión. 9 La alta gerencia debería establecer una organización orientada al cliente: a) mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere; y 9 Normas ISO Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de sistemas de procesos. Capítulo 04.

61 b) asegurando en forma eficaz y eficiente la operación y el control de procesos y las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la organización. Ejemplos de actividades útiles para establecer una organización orientada al cliente son: definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la organización; adquirir y utilizar información y datos del proceso de manera continua; dirigir el progreso hacia el mejoramiento continuo; y utilizar métodos adecuados para evaluar el mejoramiento del proceso, tales como auto evaluaciones y revisiones por parte de la gerencia. Este planteamiento del sistema de gestión de la calidad, como parte de las Directrices para el mejoramiento del desempeño, se relaciona con los términos expresados en la norma ISO referente a los requisitos del sistema de gestión de la calidad en lo relativo a su definición sustancial de requerimientos del sistema, expresadas en sección 4 numeral 4.1 respecto a los requisitos generales, donde básicamente se dispone que para lograr el mejoramiento de la gestión se debe fundamentalmente identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, determinar la secuencia e interacción de estos procesos; y determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. 2.5 PROCESOS OPERATIVOS Y PROCESOS DE APOYO Otro punto importante dentro del análisis del ciclo de la producción esta relacionado con la aplicación de los procesos dentro del circuito económico; esto es, definir dentro de este ciclo los diferentes procesos, subprocesos y actividades

62 que se cumplen, para lo cual se utiliza la metodología de cadena de valor a fin de determinar estos procesos. Para aplicar la cadena de valor se parte del análisis, explicado por Michel Porter 10, la empresa será competitiva cuando sus costos sean relevantemente bajos o cuando su capacidad para realizar las actividades de su cadena de valor permita hacerlo a un menor que sus competidores o diferente de ellos. De esta forma se logra el objetivo de poder estar en el rango de precios que el consumidor está dispuesto a pagar por los productos de la empresa. Este planteamiento lleva a transformar el modelo de empresa económica de producción a términos de una cadena de valor aplicada el ciclo económico de la empresa. El propósito de aplicar la Cadena de Valor, en este caso, es determinar cual es el beneficio que surge del precio que paga el consumidor por el producto y el servicio que da la empresa frente al costo total que gasta la empresa para poder generar esos bienes y servicios. En términos generales, la cadena de valor, aplicada para la empresa que se analiza, se expresa en la siguiente gráfica: 10 M.E. Porter y J.L. Furman. The determinant of Nacional Innovative Capacity / Cambridge Massachussets 2000.

63 Infraestructura de la empresa Gestión de los recursos humanos Procesos de Apoyo Gestión financiera y de control Desarrollo y aplicación de tecnología Procesos Principales Logística de entrada Adquisiciones y Abastecimiento Producción Logística de salida y despacho Marketing y Ventas Margen GRAFICA 2.8 CADENA DE VALOR 11 De esta manera, en los procesos principales estará la logística interna, partiendo del manejo y control del inventario de materias primas y suministros, el control de las bodegas y las relaciones con proveedores y con el cliente interno producción. El siguiente proceso dentro de la cadena de valor respecto a actividades principales es la producción, donde se establecen los controles de producción con todas las implicaciones de costos. Luego esta la logística de salida y despacho, que se refiere al control del inventario de productos terminados y sus respectivas bodegas, y las actividades relativas a la preparación de la mercadería para la entrega a los clientes. Por último se encuentran los procesos de venta, con su relación con clientes y el control de facturación como principal relación con este último. Al cumplir estos procesos principales, se puede ya determinar cual es el precio de venta frente a costo de producir, lo que define implícitamente el margen con el que se está operando, y consecuentemente, las ventajas y beneficios que obtiene la empresa y sus accionistas. 11 Modelo de la cadena de valor de Porter

64 Los procesos de apoyo entonces están encaminados a dar el soporte a las actividades principales como son: Adquisiciones y abastecimiento colaboran con la calificación de proveedores, órdenes de compra, adquisición de la materia prima y suministros, y el control de las cuenta por pagar que se generan en estas transacciones. El desarrollo y aplicación de tecnologías aporta, para el caso de la empresa que se analiza, el desarrollo de productos, diseño y patronaje conforme a la tendencia y moda vigente, utilización de maquinarias y equipos para los procesos productivos, y aplicación de formas de confección. La gestión financiera coordinará tanto el pago a los proveedores así como el cobro de las ventas, sean estas en efectivo o a crédito, y será la encargada se solventar los gastos requeridos para la producción. La gestión de recursos humanos será la encargada de administrar y controlar el personal y realizará la evaluación correspondiente para medir el rendimiento del personal. Y por último, la logística de la empresa, serán los procesos encargados de dar el mantenimiento adecuado a los activos productivos de la empresa como son maquinarias y equipos de producción directos, y aquellos que se utilizan indirectamente como compresión de aire, equipos de control eléctrico, equipos de patronaje, etc. Establecida la cadena de valor, se desarrolla, en base a su estructura, los correspondientes mapas de procesos, con el detalle de sus relaciones directas como indirectas, basándose siempre en el principio de que todo proceso tiene su entrada (input) su transformación (proceso) y su salida (output). Los mapas de proceso detallan, en diferentes niveles, los procesos principales y sus relaciones, ordenando dentro de su estructura e interacción la secuencia de los procesos y las actividades. El levantamiento de procesos tiene como propósito captar y describir el proceso con objetivo principal de proveer una forma estructurada por medio de la cual se puede describir una situación como una secuencia ordenada de los eventos, así como describir cualquier actividad que se encuentre participando.

65 Esta es una técnica muy adecuada para recopilar los datos como parte del análisis estructurado y de diseño. A diferencia de algunas técnicas de modelado de proceso, se trata de capturar las descripciones de sistema en forma completa a través de sintaxis semántica. La diagramación o mapa de proceso de la empresa, usa actividades y las flechas para describir y documentar procesos en forma gráfica, capturando la información sobre el sistema y mostrando qué información y recursos se necesitan en cada paso. Como muestra de la diagramación de los mapas de proceso de la empresa en análisis, se presenta el siguiente gráfico: USED AT: AUTHOR: C. Criollo DATE: 06/04/2004 I1 I6 Req uerimiento Clientes Reclamo/Devoluc. Clientes PROJECT: ProcDAP NOTES: Pedido de compra C1 PREVENTA C2 Plan Estratég ico P2 Plan Operativo REV: Pedido Mercad. 06/09/2005 Pedidos PT Req. Materiales WORKING DRAFT RECOMMENDED PUBLICATION PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN P4 READER DATE CONTEXT: Orden Corte PRODUCCIÓN Ingreso de PT a Bdga. PT P-0 Resolución de Reclamos O1 Entrega de Ofertas O2 Ofertas de Materiales I2 Oferta de Mercaderias I3 Ingreso de Materiales I4 Ingreso de Mercaderías I5 MAPA DE PROCESOS FABRICA DE CONFECCIONES NODE: TITLE: NUMBER: P0 ADQUISICIONES P1 Sist. Adm-Fin Sist. M1 M2 Gestión BODEGA MATERIALES P3 Entrega del Materiales BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO P5 Egreso Mercadería P6 Pedido de compra mercadería Egreso PT VENTAS Orden Compra Materiales O3 Orden Compra Mercadería O4 Devoluc. Materiales O7 Devoluc. Mercadería P7 O8 Factura Prod. Terminado O5 Facturación Mercadería O6 GRAFICA 2.9 MAPA DE PROCESOS Estos mapas de procesos constituyen la base para la definición de los puntos de referencia y control adicional que se deben tomar en cuenta para implementar en una empresa el sistema de mejoramiento continuo expresado en las normas ISO.

66 2.6 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN APLICADO A LA EMPRESA El modelo de control de gestión se refiere a la forma como se aplica el sistema de gestión de calidad planteado por la Norma ISO 9001: 2000 al presente caso de aplicación. Este considera el planteamiento de la Norma ISO : Sistemas de gestión de calidad Requisitos (Quality management systems Requirements) en lo que respecta al alcance de su aplicación REQUISITOS GENERALES La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma 12. La organización debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización ; b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos son eficaces; d) asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el monitoreo de estos procesos; e) monitorear, medir y analizar estos procesos; y f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y el mejoramiento continuo de estos procesos. 12 Norma ISO Sistema de gestión de la calidad, capítulo 4, numeral 4.1.

67 La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma. En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurar el control sobre tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. NOTA - Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían considerar los procesos para las actividades de gestión, provisión de recursos, realización del producto y mediciones. De acuerdo con este enunciado, en la aplicación práctica en la empresa, se realizaron los análisis correspondientes a fin de implementar, en una primera fase, la identificación y el levantamiento de los procesos, que corresponden a esquemas detallados anteriormente. El segundo paso fue identificar las secuencias e interrelaciones de estos procesos, pues en base a estas relaciones se pudieron establecer cuales son los proveedores de cada proceso, cuales son los insumos que entregan al proceso y los atributos y requerimientos que se necesitan para cumplir el proceso. Luego de cumplidas las actividades del proceso, se identifica cual es el cliente (interno o externo) que recibe el producto del proceso, de la misma manera, con los atributos y características que demanda el cliente. Esta técnica de identificar los procesos y su secuencia corresponde a lo que denominamos caracterización del proceso, y ha sido el mecanismo por el cual se ha podido identificar los procesos y su secuencia. El segundo paso era definir como se aseguraba que los procesos y los controles sean eficientes. Para ello, en base a las secuencias de los procesos y la determinación de los puntos de control mostrados anteriormente, se pudo definir

68 cuales serían las secuencias que optimicen los procesos asegurando que las operaciones, principalmente las de producción, sean eficientes y efectivas. A esto se añade los métodos de control que debían aplicarse a fin de registrar y evaluar si los procesos verdaderamente se encontraban operando eficientemente. Los métodos de control parten del registro y documentación de los procesos; de tal manera que se va documentando las operaciones y formando un banco de datos que permiten comparar los resultados de los procesos frente a lo planificado.

69 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PROVEEDOR (Externo/Interno) INSUMOS (in) PROCESO PRODUCTO/SERVICIO (out) CLIENTE (Externo/Interno) A. Proveedor de materiales A.1 (I2) Oferta de materiales P11. Análisis de Ofertas y (P11) A. Informe de adjudicación de compra (P11) A- Emisión de ordenes de B. Proveedor de mercadería B.1 (I3) Oferta de mercadería pedidos de materiales. (P12) A.- Orden de compra de materiales compra (P12) C. Bodega de Materiales C.1 Pedido de compra de materiales P12. Emisión de Ordenes (P12) B.- Orden de compra de mercadería (P12) A.- Proveedor de materiales D. Bodega de PT D.1 Pedido de compra mercaderías de Compra (P12) B.- Proveedor de mercaderías REQUERIMIENTO ATRIBUTOS ATRIBUTOS REQUERIMIENTO A.1. A.1. (P11) A. (P11) A. 1. Oferta de materiales de 1. Calificación previa del proveedor 1. Definición del proveedor 1. Informe presentado proveedores calificados B Especificaciones claras del producto en el formato B Calificación previa del proveedor 3. Definición precisa de la cantidad a comprar establecido 1. Oferta de mercadería de C Definición de plazos de entrega y pago 2. Con forma del proveedores calificados 1. Codificación de acuerdo a parámetros (P12) A. responsable del C.1. establecidos 1. Nominación del proveedor pedido 1. Pedido codificado, con detalle y 2. Especificaciones claras y precisas 2. Especificación del producto: calidad, cantidad, (P12) A. especificación técnica del material. D.1. precios referenciales, descuentos, plazos de 1. Presentada en el 2. Con verificación de existencia de 1. Codificación de acuerdo a parámetros entrega y de pago formulario stock (cantidad existente) establecidos (P12) B. correspondiente 3. Suscrito por el responsable de 2. Especificaciones claras y precisas 1. Nominación del proveedor. 2. Suscrita por los bodega 2. Especificación del producto: calidad, cantidad, responsables 4. Autorizado por Jefe de área o sección solicitante. precios referenciales, descuentos, plazos de entrega y de pago 3. Con firma de aceptación del D.1. proveedor 1. Pedido codificado, con detalle y (P12) B. especificación técnica del material. 4. Presentada en el 2. Con verificación de existencia de stock (cantidad existente) formulario correspondiente 3. Suscrito por el responsable de bodega 5. Suscrita por los responsables 4. Autorizado por Jefe de área o sección solicitante. 6. Con firma de aceptación del proveedor TABLA 2.2 CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS

70 119 La aplicación de los controles de los procesos y la documentación de los mismos demandan la inversión en mecanismos de control, como es el caso de la reformulación de formularios y documentos de control, de computadores para el procesamiento de la información y de entrenamiento del personal para el cumplimiento de las tareas. De esta forma se aseguraba la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el monitoreo de estos procesos, conforme lo que dictamina la Norma ISO. Una vez que los documentos de registro y control de los procesos fueron aplicándose, se fue obteniendo resultados de la información procesada, como son los tiempos de proceso, los rendimientos, la utilización optimizada del material, la determinación de los costos de acuerdo a los recursos utilizados y otras medidas de gestión administrativa de los procesos. Como resultado se fueron obteniendo mejores estándares de producción en base a aplicar acciones correctivas tanto a los procesos y cumplimiento de actividades como en el mejoramiento de las relaciones con la administración y el manejo contable, el mismo que fue adaptando sus registros a la forma como operan en la práctica los procesos productivos. El principal medio para conocer cual ha sido el resultado de la operación de los procesos, es la definición de los beneficios que se obtienen luego de la venta de los productos producidos. Para ello era importante asegurar que los costos de producción, su registro y determinación sean reales y no estimados, para que frente a los precios de venta, permita establecer cual es el verdadero rendimiento de las operaciones en base a las utilidades que se reportan periódicamente. Por ello, la aplicación de los registros contable de acuerdo a los procesos es un mecanismo fundamental para poder evaluar los resultados desde el punto de vista económico. Otro factor que permite asegurar que la información con que se cuenta para el análisis de los resultados y la futura toma de decisiones para mejorar los procesos

71 120 y la aplicación de acciones correctivas, es el uso de sistemas y tecnologías adecuadas. Esto es, el uso de sistemas computacionales, programas de aplicación, y de soporte técnico. En este caso, la aplicación de programas computacionales específicos para la elaboración de moldes y patrones y la impresión de los moldes en un PLOTTER, permitieron el ahorro de materia prima, optimizando el uso de la tela y evitando el desperdicio de este material al contar con una forma más adecuada y optima de cortar las piezas y partes componentes de las prendas a elaborar. De esta manera, a medida que se implementaban los procesos, y a través de los puntos de control se verificaban los desajustes frente a lo planificado, se aplicaban acciones correctivas en las formas de realzar las actividades, de asignar el personal a la línea de reproducción, de utilizar el material en forma adecuada, y otros temas referentes a la optimización de los recursos dentro del proceso productivo. De esta forma, se utilizó el sistema de gestión de la calidad en una aplicación práctica dentro de los procesos operativos de la empresa, con gran éxito.

72 121 CAPITULO 3 DISEÑO DEL SISTEMA 3.1 LOS PROCESOS EN LA EMPRESA CREACIONES DAP S.A. Se consideran dentro de la definición de los procesos los siguientes: procesos directrices, procesos operativos, procesos de soporte y de apoyo crítico y procesos generales de apoyo. Dentro de estos, se enfocará a los procesos operativos de producción (donde se ejecutará el sistema), en esta área se aplicarán los puntos de control para identificar la información requerida para el análisis y evaluación de los procesos y la toma de decisiones para el mejoramiento de los mismos. La gráfica siguiente muestra de manera general los procesos de este sistema: Mapa de Procesos Creaciones DAP S.A. SOPRTTE CLAVES ESRATEGICOS DIRECTRICES DE CALIDAD NORMAS ISO ADQUISICIONES PRODUCCIOIN ANALISIS DE OFERTAS INVESTIGACION DE MERCADO GESTION DE PROCESOS MARKETING Y PREVENTA VENTA Y POSTVENTA INGRESOS Y EGRESOS CONTACTOS PROCESO ECONOMICO DE PRODUCCIOIN DISEÑO DISEÑO DE PRODUCTO COMPRAS ANTECEDENTES CREACIONES DAP S.A. PLAN DE PRODUCCION PEDIDOS

73 122 GRAFICA 3.1 MAPA DE PROCESOS CREACIONES DAP S.A. Como aplicación de la definición de los procesos en la empresa DAP, se establecieron los siguientes procesos operativos: ADQUISICIONES Son todas las compras que realiza la empresa para abastecerse de insumos necesarios y suficientes para continuar con el proceso productivo o iniciarlo Análisis de Ofertas y Pedidos de Productos En este proceso se analiza las ofertas presentadas por los proveedores, las cantidades de existencias y el déficit de materias primas, materiales, suministros, complementos y más requerimientos para cubrir la producción Análisis de Ofertas de Materiales y Mercaderías El área de adquisiciones analiza también las ofertas de proveedores, referente a materiales y mercaderías, como paso previo para la colocación de órdenes de compra Análisis de Pedidos de Compra La Gerencia, previo su análisis autoriza los pedidos de las ordenes de compras de materias primas, materiales y suministros, y mercaderías a vender, y negocia con los proveedores las condiciones de las compras Emisión de Órdenes de Compra Luego de los procesos de análisis de compras, se autoriza y se emiten las órdenes de compra, estableciendo las condiciones de las mismas en

74 123 cuanto a precios, cantidades, condiciones de crédito, plazos de entrega y de pagos PREVENTA Fase del proceso la cual se encarga de estudiar el mercado con el fin de saber que es lo que el cliente necesita en un momento determinado así como también poder tener una política de precios que se rija con el comportamiento de la oferta y demanda Elaboración de Ofertas El análisis de las ofertas que se presentan a clientes comprende un análisis de las condiciones de producción que cumplen con los requerimientos o expectativas de los clientes, la determinación de los costos de producción, el análisis de precios, generalmente comparados con la competencia, y las condiciones de plazo de entrega, crédito y plazos de cobro Atención de Pedidos Comprende la emisión primeramente de una pro forma detallando las condiciones del producto terminado a entregar, de acuerdo a los requerimientos del cliente (material, tallas, color, etc.), las condiciones de negociación y precios Atención de Reclamos y Devoluciones En caso de reclamaciones, está área también atiende a los clientes respecto a las reclamaciones que estos puedan hacer a cerca de la calidad del producto entregado, los plazos d entrega y otras condiciones pactadas BODEGA MATERIALES

75 Ingreso de Materiales Verificación de Documentos. En este proceso se verifican los documentos previos que justifican la recepción del material como son notas de entrega, guías de remisión, facturas, contratos, etc Certificación de Cantidad y Calidad El responsable de la bodega verifica y certifica que el material está acorde con los términos de calidad exigidos en la orden de compra, y la cantidad solicitada Luego de esto se procede a la recepción física del material y se firma la conformidad de la recepción Actualización de Kárdex de Materiales Una vez ingresado el material a la bodega, se procede al registro de los ingresos en el correspondiente kárdex de productos, sean estos materias primas o materiales y suministros; tanto en el archivo de control físico como en el sistema contable financiero Almacenaje de Materiales

76 125 Se refiere a la forma como se almacena en las bodegas los materiales, de acuerdo a su clasificación, por grupos, tipos y disponibilidad rápida para atención a los requerimientos de producción Egreso de Materiales Verificación de Stock en Kárdex. Conforme a un requerimientote materiales para producción, el primer paso es verificar la existencia en los registros del Kárdex, por cada material solicitado Verificación física de Stock de Materiales Luego se procederá a realizar una verificación física en bodegas y confrontar sus existencias con el registro. En caso de que no exista existencia disponible, se solicitará la adquisición de materiales al proceso de adquisiciones Preparación del Material para Entrega Conforme al requerimiento de producción, se prepara el material a entregar de acuerdo a su codificación Egreso del Material El egreso del material de las bodegas se realiza en presencia del encargado o delegado de producción a fin de constatar y firmar la entrega, verificando que el material que se entrega sea igual al solicitado para producir.

77 126 Actualización del Kárdex de Materiales. Contando con el documento de egreso de bodega, se procede a la actualización del kárdex de materiales, y copia del mismo se remite a contabilidad para el registro correspondiente en los inventarios PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN Disponibilidad de Equipos Para efectos de cumplir con los pedidos de clientes, producción tiene que verificar si para hacerlo cuenta con los equipos, maquinas, y demás herramientas necesarias para la producción; es decir, que estas no estén ocupadas en la atención de otros. De no estar disponibles, se preparará un informe (generalmente verbal) para definir las fechas de inicio y terminación de la orden de producción Disponibilidad de Mano de Obra De igual manera, se confronta también la disponibilidad de mano de obra, en primer lugar en un turno de trabajo, para luego, si es del caso ampliar las horas adicionales o los turnos requeridos Disponibilidad de Materiales Con informe de bodega, se constatará la disponibilidad de materiales para cubrir la producción solicitada Cronograma de Producción

78 127 Conforme al análisis de disponibilidades anterior, se procede a establecer un cronograma de trabajo para cada orden de producción donde se establecen fechas de inicio, fechas de terminación, turnos de trabajo, requerimientos de materiales, requerimientos de quipos, formas de tercerización de lavado; información esencial para la presentación de ofertas BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO Verificación Documentos Una vez concluido el proceso de elaboración, la bodega de producto terminado verificará los documentos previos a la recepción de los productos, como son: orden de producción y entrega de producto terminado, donde constan los productos de acuerdo a tallas color, materiales; todos ellos codificados con sus respectivas identificaciones internas y códigos de barras para egreso y uso de clientes Verificación Cantidad/Calidad El encargado de bodega revisará la calidad de los productos al recibirlos a fin de garantizar la calidad con la que se realizará el futuro despacho hacia los clientes. Conforme a estas verificaciones, realizará la recepción de los mismos, firmando con los responsables de producción la entrega recepción Kárdex de Productos Tanto para la recepción como para el despacho, se registrará y actualizará el Kárdex de productos terminados, enviando a contabilidad las correspondientes copias para la actualización de los inventarios.

79 Almacenamiento de Productos Los productos terminados se almacenarán de acuerdo a sus características de material, talla, color, etc., de tal manera que se mantenga un orden específico que permita agilitar el despacho futuro Comprobante Egreso de Productos Conforme a los requerimientos de ventas de acuerdo a los pedidos de los clientes, se prepararán los productos para la entrega y se emitirán los respectivos comprobantes de egreso de producto terminado con la firma de responsabilidad de quien entrega y quien recibe PRODUCCIÓN Corte Conforme a los diseños, los patrones o modelos, y la recepción del material, se procede al corte de la tela, numerando sus piezas en forma ordenada para producción Confección El proceso de confección es en sí la elaboración de las prendas de vestir solicitadas, y se efectúa de acuerdo a los requerimientos específicos de cada prenda; es decir, se diferencias los procesos de producción de pantalones, chaquetas, chompas, etc. Este proceso es controlado por medio de hojas de producción donde se distribuyen las piezas y se sigue la secuencia de producción de acuerdo a la prenda a producir. También se controlan los tiempos y subprocesos.

80 Terminado Se refiere a las actividades finales de retiro de hilos sobrantes, planchado y acabados últimos de la prenda a fin de que su presentación sea impecable para el cliente VENTAS Verificar pedidos El área de ventas verificará la conformidad de los requerimientos del cliente frente a la recepción de los productos para la entrega Emisión de facturas Ventas, de acuerdo a la conformidad del pedido solicitará la emisión de la factura, a la que se adjuntará también la guía de remisión con la cual se transporta el producto Entrega de pedidos a clientes Ventas procederá a la entrega de los productos a los clientes, realizando un proceso de entrega recepción conforme, suscribiendo los documentos y las facturas y reportará de la venta al área administrativa para su registro contable. Además, será el área encargada de la futura cobranza de los créditos otorgados. Los demás procesos de apoyo (mantenimiento, control de calidad, registro contable financiero, procesos administrativos), no se detallan en este documento, pues se está enfocando principalmente en un sistema de control operativo, como base de la mejora de la calidad y sus efectos en la disminución de los costos y control de procesos.

81 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Dentro del desarrollo de la aplicación práctica del sistema de control, se consideró que este debe ser parte integrante de un sistema de gestión que en el futuro debe implementarse en una empresa que tiene un potencial desarrollo y perspectivas de crecimiento, y que necesita entrar en una fase de mejoramiento de su competitividad en una línea industrial que tendrá una alta competencia si se analiza la apertura de los proyectos de globalización, los tratados de libre comercio y otros procesos económicos mundiales que se están implementando y entrarán en vigencia en un futuro cercano. Por ello, era necesario analizar y considerar la forma de administrar los procesos, por lo que a continuación se presenta el esquema básico que se tomo en cuenta para la presente aplicación práctica LA SITUACIÓN DE PARTIDA Esta compañía de diseño, fabricación y distribución de prendas de vestir casuales, tras unos años en los que ha aumentado de manera importante la competitividad en el mercado nacional que ha sido tradicionalmente su mercado más importante, se plantea los siguientes retos: Para mejorar su situación en el mercado nacional, debe mejorar la competitividad de sus procesos de manera que se reduzcan costes y se mejore su flexibilidad para conseguir un mejor servicio al cliente. Que el sistema de gestión propuesto funcione de manera eficaz y eficiente no solo a lo largo de la aplicación del proyecto sino de manera permanente en la organización. Mejorar su presencia en mercados internacionales, en un futuro cercano, para lo que, además de procesos más competitivos, por motivos de imagen necesitará tener una certificación de su sistema de gestión de calidad

82 131 según la norma internacional ISO 9001:2000 para entrar a mercados que así se lo exigen. Así pues, la empresa debía, si desea mantener las posibilidades potenciales de mejorar sus ventas en los mercados locales, principalmente en las grandes cadenas de ventas de prendas de vestir (Megamaxi, Supertaxi, Mi Comisariato, etc.) y posiblemente en los mercados de exportación, debía emprender un proceso de mejora de sus procesos y disponer, a futuro, de un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. Para ello, la empresa ha permitido, en primer lugar, realizar un análisis de los puntos de control necesarios para iniciar sus procesos de mejoramiento, en base al presente proyecto, tomando como los procesos como en el área de calidad de manera que se desarrollan en paralelo y sin interferir en el día a día de las operaciones de la compañía LA SOLUCIÓN PROPUESTA Se planteó un proyecto que cubría dos aspectos, una mejora de procesos ajustándose a los planteamientos del sistema de gestión de calidad ISO 9000 :2000 de tal manera que se puedan cubrir las necesidades de la compañía. En cuanto a plazos, se desarrolló un proyecto inicial de mejora de procesos claves en 9 meses. Gracias a la utilización de la metodología de Planificación y Gestión de proyectos, se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma adecuada, progresiva y controlada, lo que permitió a la organización comparar, sin esfuerzo, la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias LA METODOLOGÍA En cuanto a la metodología, las tareas realizadas fueron las siguientes: a. Diagnóstico de la situación actual

83 Análisis del mapa de procesos de la compañía así como la identificación de los procesos clave. 2. Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). 3. Evaluación y planificación de las actividades. 4. Definición de los procesos, Política de la calidad, objetivos así como también los denominados indicadores. 5. Creación de una base documental basada en Procedimientos, Instrucciones, 6. Elaboración de Procedimientos. 7. Aplicación de preceptos de enfoque a procesos y satisfacción del cliente. b. Mejora de procesos Establecimiento de procesos de mejora continua y definición de indicadores. Para ello se empleó la metodología que se ilustra en la siguiente figura: GRAFICA 3.2 ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS DE MEJORA CONTINUA 13 c. Monitoreo 2 Gestión y reingeniería de procesos

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