FACULTAD DE INGENIERÍA

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FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROPUESTA DE MEJORA EN LAS ÁREAS DE LOGÍSTICA Y PRODUCCIÓN DE ANAQUELES, PARA MEJORAR LOS COSTOS OPERACIONALES DE LA EMPRESA INVERSIONES ESTANS S.A.C. Tesis para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial Autor: Bach. Rodríguez García Eduardo Diego Bach. Sánchez Yoshida Roberto Naoki Asesor: Ing. Oscar Goicochea Ramírez Trujillo Perú 2017

DEDICATORIA A nuestro Padre Celestial por darme la vida y la oportunidad de realizar mis metas. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. ii

EPÍGRAFE Disciplina es hacer lo que se debe, aun cuando no se quiere. (Anónimo) AGRADECIMIENTO Al Sr. José Antonio Quintana Contreras, por ser un hermano, un mentor y un ejemplo de fortaleza. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. iii

PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado: De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Privada del Norte, para Optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a vuestra consideración el presente Proyecto titulado: PROPUESTA DE MEJORA EN LAS ÁREAS DE LOGÍSTICA Y PRODUCCIÓN DE ANAQUELES, PARA MEJORAR LOS COSTOS OPERACIONALES DE LA EMPRESA INVERSIONES ESTANS S.A.C. El presente proyecto ha sido desarrollado durante los primeros de enero a julio del año 2017, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia para otras Proyectos o Investigaciones. Trujillo, setiembre del 2017 Atentamente, Bach. Diego Eduardo Rodríguez García Bach. Roberto Naoki Sánchez Yoshida Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. iv

LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS Asesor: Ing. Oscar Goicochea Ramírez Jurado 1: Ing. Marcos Baca López Jurado 2: Ing. Rafael Casillo Cabrera Jurado 3: Ing. Enrique Avendaño Delgado Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. v

RESUMEN El presente trabajo tuvo como objetivo general reducir los costos operacionales de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C mediante la propuesta de implementación de un estudio de tiempos y un sistema MRP II en las áreas de logística y producción de anaqueles. En primer lugar, se diagnosticaron distintos problemas en la empresa de fabricación INVERSIONES ESTANS S.A.C. para cada área de estudio, realizando un diagrama de Ishikawa para determinar las causas raíces de estos problemas. Para determinar el diagnóstico y la problemática con la se trabajó, se realizó una calificación a través de encuestas, con las cuales conseguimos calificar las causas raíces y seleccionarlas a través del diagrama de Pareto, para cada área de estudio. Seleccionando el área de producción, se diagnosticó la falta de estandarización de los procesos, por lo que también carecían de tiempos estándar e indicadores para optimizar la eficiencia. En el área de logística, se diagnostica la falta de un plan de abastecimiento de sus recursos y un incorrecto control de sus inventarios, realizando compras no eficientes y sobretiempos actividades de control de almacén. Para los problemas mencionados, utilizamos en primera instancia la estandarización de procesos a través de un diagrama de operaciones. Junto con esto se aplica un estudio de tiempos para determinar el tiempo estándar y así determinar la capacidad de producción y mano de obra. En base a esta información se desarrolló un plan de requerimiento de capacidades (CRP). Para el área de logística, se hizo un plan de abastecimiento usando el MRP, asegurando su cumplimiento a través de un SRM; y un Kárdex para el control de movimientos de insumos e inventario. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. vi

Según los datos obtenidos en producción, la empresa trabaja a un 51.45% de eficiencia. Valor que determina la eficiencia de la M.O. También se determina que el costo de los insumos es de 9,5% más de lo que cuesta siguiendo un plan de abastecimiento hecho con el MRP. Finalmente, con todo el análisis de la información obtenida, se presentó los resultados cuantitativos de las propuestas de mejora, detallando el cálculo de los costos actuales de la empresa y el costo con las herramientas de mejora aplicadas, indicando la mejora en términos de dinero. Obteniendo un VAN de S/. 63,602.13 y un TIR del 62%. El beneficio costo es de 1.50 y la inversión es recuperable en 3.59 años. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. vii

ABSTRACT The present work had as general objective to reduce the operational costs of the company INVERSIONES ESTANS S.A.C through the proposal of implementation of a time study and an MRP II system in the areas of logistics and shelf production. In the first place, different problems were diagnosed in the manufacturing company INVERSIONES ESTANS S.A.C. For each area of study, an Ishikawa diagram was performed to determine the root causes of these problems. In order to determine the diagnosis and the problems to solve, a qualification was carried out through surveys, with which we were able to qualify the root causes and select them through the Pareto diagram, for each study area. Selecting the production area, the lack of standardization of the processes was diagnosed, so they also lacked standard times and indicators to optimize efficiency. In the area of logistics, it is diagnosed the lack of a plan to supply their resources and an incorrect control of their inventories, making nonefficient purchases and overtime warehouse control activities. For the aforementioned problems, we use in the first instance the standardization of processes through an operations diagram. Along with this a time study is applied to determine the standard time and thus determine the production capacity and labor. Based on this information a capacity requirement plan (CRP) was developed. For the logistics area, a procurement plan was made using the MRP, ensuring compliance through an SRM; And a Kárdex for the control of movements of inputs and inventory. According to data obtained in production, the company works at a 51.45% efficiency. Value that determines the efficiency of M.O. It is also determined Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. viii

that the cost of inputs is 9.5% more than it costs following a procurement plan made with the MRP. Finally, with all the analysis of the information obtained, the quantitative results of the improvement proposals were presented, obtaining a NPV of S /. 63,602.13 and a TIR of 62%. The cost benefit is 1.50 and the investment is recoverable in 3.59 years. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. ix

ÍNDICE GENERAL AGRADECIMIENTO... iii PRESENTACIÓN... iv LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS... v RESUMEN... vi ABSTRACT... viii ÍNDICE GENERAL... x ÍNDICE DE FIGURAS... xiv ÍNDICE DE TABLAS... xv INTRODUCCIÓN... xviii CAPITULO 1... 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN... 1 1.1 Descripción del problema de investigación... 2 1.2 Formulación del Problema... 8 1.3. Delimitación de la investigación:... 8 1.4. Objetivos... 9 1.4.1 Objetivo General... 9 1.4.2. Objetivos específicos... 9 1.5 Justificación.... 9 1.5.1. Justificación teórica... 9 1.5.2. Justificación práctica... 9 1.5.3. Justificación valorativa... 9 1.5.4. Justificación académica... 10 1.6. Tipo de Investigación... 10 1.6.1. Según el propósito... 10 1.6.3. Según el diseño de investigación... 10 1.7. Hipótesis... 10 1.8. Variables... 10 1.8.1. Sistema de variables... 10 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. x

1.8.1.1. Variable independiente... 10 1.8.1.2. Variable dependiente... 10 1.8.2. Operacionalización de Variables... 11 1.9. Diseño de la Investigación... 13 1.9.1. Unidad de estudio... 13 1.9.2. Población... 13 1.9.3. Muestra... 13 1.9.4. Diseño de contrastación... 13 CAPITULO 2... 14 REVISIÓN DE LITERATURA... 14 2.1 Antecedentes de la Investigación... 15 2.2. Base Teórica... 17 2.2.1. Diagrama de Ishikawa... 17 2.2.2. Diagrama de operaciones... 18 2.2.2.1. Construcción de los diagramas... 20 2.2.2.2. Tipos de diagramas... 21 a) Diagrama de flujo vertical... 21 b) Diagrama de flujo horizontal... 23 2.2.2.3.3. Diagrama de flujo de bloques... 24 2.2.3. Estudio de tiempos... 25 2.2.3.1. Sistemas de determinación de tiempos... 27 2.2.3.1.1. Sistema por tiempos elementales previamente determinados (Tiempos predeterminados o movimientos básicos).... 28 2.2.3.1.2. Sistema de medición de trabajo por cronometraje o crono análisis... 30 2.2.3.2. Definición de aspectos generales en la toma de tiempos... 33 2.2.4. Planificación de requerimiento de materiales (MRP)... 37 2.2.4.1. Origen del MRP... 37 2.2.4.2. Definición de MRP... 38 2.2.4.3. Planificación de Recursos de Fabricación II MRP II... 46 2.2.4.3.1. Entradas del sistema MRP II... 47 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xi

2.2.4.3.2. Salidas del sistema MRP II... 48 2.2.4.3.3. Clases de MRP II... 49 2.2.5. Kárdex... 51 2.3 Definición de Términos... 53 CAPITULO 3... 55 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL... 55 3.1 Descripción de la empresa... 56 3.1.1 La empresa... 56 3.1.1.1 Áreas de la empresa... 57 3.1.1.2. Misión de la Empresa... 57 3.1.1.3. Visión de la Empresa... 57 3.1.2. Análisis FODA de la empresa... 57 3.1.3. Organización de la empresa... 58 3.1.4 Productos principales de la empresa... 59 3.1.5. Principal materia prima / insumos... 61 3.1.6. Principales Competidores... 61 3.1.7. Principales proveedores... 61 3.1.8. Maquinarias y equipos con los que cuenta la empresa... 61 3.2 Descripción particular del área de la empresa objeto de análisis... 63 3.2.1. Logística... 63 3.2.2 Área de producción... 63 3.3 Identificación del problema y causas... 65 3.3.1. Priorización de causas raíz.... 65 3.3.2. Identificación de los indicadores... 68 CAPITULO 4... 71 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE MEJORA... 71 4.1. Desarrollo de la matriz de indicadores de variables... 72 4.2. Propuestas... 75 4.2.1 Diagrama de operaciones... 75 4.2.2. Estudio de Tiempos... 79 4.2.3 Indicadores de eficiencia... 81 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xii

4.2.3.1 Indicadores de producción... 82 4.2.3.2 Indicadores de logística... 82 4.2.4. Sistema MRP II (CRP)... 82 4.2.4.1. Pronóstico de la demanda... 82 4.2.4.2. Plan Maestro de Producción... 86 4.2.4.3. Bill of materials... 87 4.2.4.4. Inventario... 88 4.2.4.5. Plan de requerimiento de materiales (MRP)... 89 4.2.4.6. Maestro procesos de trabajo... 91 4.2.4.7. Planificación de la capacidad... 93 4.2.5. Supplier Relationship Management (SRM)... 96 4.2.5.1 Evaluación de desempeño a proveedores... 96 4.2.5.2 Contrato de exclusividad de abastecimiento... 98 4.2.6. Kárdex... 99 4.3 Costos de las causas raíces... 100 4.3.1 Costos elevados por las causas raíces: 1,2,3 y 4:... 100 4.3.2 Costos para la causa raíz 5: Ausencia de plan de abastecimiento.... 103 4.3.3 Costos para causa raíz 6: Falta de Kárdex.... 106 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA... 108 5.1. Inversión de la propuesta... 109 5.2. Beneficio de la propuesta... 111 5.3. Evaluación económica... 113 RESULTADOS Y DISCUSIÓN... 116 6.1. Resultados y Discusión... 117 CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES... 120 7.1 Conclusiones... 121 7.2 Recomendaciones... 122 BIBLIOGRAFÍA... 123 ANEXOS... 125 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xiii

ÍNDICE DE FIGURAS Ilustración 1 Ejemplo de un diagrama de flujo para ensamblaje de un juguete sencillo.... 21 Ilustración 2 Ejemplo de diagrama de flujo vertical... 22 Ilustración 3 Ejemplo de diagrama de flujo horizontal... 23 Ilustración 4 Ejemplo de diagrama de flujo de bloques... 24 Ilustración 5 Ejemplo de tabla de Kardex... 52 Ilustración 6 Ubicación de la fábrica INVERSIONES ESTANS S.A.C indicado en Google Maps... 56 Ilustración 7 Ángulos ranurados de metal... 60 Ilustración 8 Panel ranurado de metal... 60 Ilustración 9 Prensa troqueladora... 62 Ilustración 10 Diagrama de Pareto del área de Producción... 66 Ilustración 11 Diagrama de Pareto del área de Logística... 67 Ilustración 12 Formato de evaluación de proveedores... 97 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xiv

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Evolución del Índice Mensual de la Producción Nacional: febrero 2017 (Año base 2007)... 3 Tabla 2 Tiempo de demora de abastecimiento de planchas metálicas... 5 Tabla 3 Tiempo de demora de abastecimiento de insumos y MP de Lima... 5 Tabla 4 Pérdida de M.O. en soles por paradas de producción de octubre 2016 a mayo 2017... 6 Tabla 5 Costo extra por porcentual de pintura sustituta usada... 7 Tabla 6 Porcentaje promedio de clientes insatisfechos con la calidad del producto.7 Tabla 7 Matriz de operacionalización... 12 Tabla 8 Simbología del diagrama de operaciones.... 19 Tabla 9 Pasos para la realización de un estudio de tiempos... 25 Tabla 10 Análisis FODA de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C... 57 Tabla 11 Formatos de paneles y ángulos fabricados en INVERSIONES ESTANS S.A.C.... 59 Tabla 12 Causas raíz de producción priorizadas según herramienta de Pareto... 66 Tabla 13 Causas raíz de logística priorizadas según la herramienta de Pareto... 67 Tabla 14 Causas raíces de producción seleccionadas con sus indicadores... 69 Tabla 15 Causas raíces de logística seleccionadas con sus indicadores... 70 Tabla 16 Matriz de indicadores del área de Producción y Logística con costos mejorados.... 73 Tabla 17 Diagrama de operaciones de fabricación de Paneles ranurados... 75 Tabla 18 Diagrama de operaciones de fabricación de Ángulos ranurados... 77 Tabla 19 Resumen de diagrama de operaciones de fabricación de Paneles ranurados... 78 Tabla 20 Resumen de diagrama de operaciones de fabricación de Ángulos ranurados... 78 Tabla 21 Resumen de tiempos estándar por actividad en el proceso de fabricación de paneles... 80 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xv

Tabla 22 Resumen de tiempos estándar por actividad en el proceso de fabricación de ángulos... 80 Tabla 23 Demanda histórica de paneles y ángulos ut235de la empresa Inversiones Estans S.A.C.... 83 Tabla 24 Demanda histórica desagregada en m2 de acero LAF de la empresa Inversiones Estans S.A.C.... 84 Tabla 25 Cálculo del pronóstico de la demanda del año 2017 de la empresa Inversiones Estans S.A.C.... 85 Tabla 26 Cálculo de la demanda estacionalizada.... 86 Tabla 27 Plan Maestro de Producción (PMP)... 87 Tabla 28 Composición del SKU y sus componentes. Bill of materials (BOM)... 88 Tabla 29 Proyección del stock inicial de Setiembre del 2017... 88 Tabla 30 Órdenes de aprovisionamiento por unidades métricas... 90 Tabla 31 Órdenes de aprovisionamiento en unidades de presentación... 90 Tabla 32 Recursos utilizados por actividad de fabricación de paneles... 91 Tabla 33 Recursos utilizados por actividad de fabricación de ángulos... 92 Tabla 34 Planificación de capacidades de las primeras 4 semanas en la producción de Paneles... 93 Tabla 35 Planificación de capacidades de las primeras 4 semanas en la fabricación de ángulos... 94 Tabla 36 Calificación de proveedores de Inversiones Estans S.A.C.... 98 Tabla 37 Cuadro de penalidades contractuales con proveedores de Inversiones Estans S.A.C.... 98 Tabla 38 Ejemplo del sistema de Kárdex aplicado en la empresa Inversiones Estans S.A.C.... 99 Tabla 39 Cálculo de minutos de trabajo efectivos al mes... 100 Tabla 40 Cálculo del costo de mano de obra del personal por minuto... 100 Tabla 41 Histórico de producción por mes de Anaqueles en el año 2016... 101 Tabla 42 Cálculo del coste de oportunidad por demanda insatisfecha... 102 Tabla 43 Cálculo de costo de M.O. actual.... 102 Tabla 44 Costo de M.O. con la eficiencia óptima... 102 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xvi

Tabla 45 Histórico de compras de insumos de setiembre a diciembre del 2016.. 104 Tabla 46 Costos unitarios de insumos actual y mejorado... 105 Tabla 47 Costo unitario del SKU actual y mejorado... 105 Tabla 48 Cálculo de costo actual anual.... 106 Tabla 49 Cálculo del costo anual con la propuesta de mejora... 106 Tabla 50 Monto de pérdida de materiales en el año 2016... 106 Tabla 51 Cálculo de costo por ubicación de materiales... 107 Tabla 52 Inversión en control de operaciones y estudio de tiempos... 109 Tabla 53 Inversión en control de MRP II, SRM y Kárdex... 109 Tabla 54 Costos operativos de la inversión... 110 Tabla 55 Resumen de la reducción de costos por herramienta aplicada en la propuesta de mejora... 111 Tabla 56 Estado de resultados proyectado... 114 Tabla 57 Flujo de caja proyectado... 114 Tabla 58 Análisis de la inversión... 115 Tabla 59 Beneficio de la propuesta por área de la empresa.... 117 Tabla 60 Participación de los costos actuales y mejorados por área... 118 Tabla 61 Histórico de utilidad anual... 118 Tabla 62 Participación del beneficio neto de la mejora respecto a la utilidad anual... 118 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xvii

INTRODUCCIÓN La presente investigación se enfoca en realizar una propuesta de mejora para reducir los costos operacionales generados en el área de logística y producción de INVERSIONES ESTANS S.A.C. En el capítulo de generalidades de la investigación, se muestran los aspectos generales sobre el problema de investigación, donde se describen datos de abastecimiento y satisfacción al cliente que la empresa tiene. Se describe en este capítulo también, el objetivo de la reducción de costos operacionales, la justificación de la investigación. Y la operacionalización de variables respecto a los indicadores desarrollados. En la revisión de la literatura, primero se describen los antecedentes en donde encontramos investigaciones en el rubro de manufactura de estructuras metálicas tanto en el plano internacional, nacional y local. Para luego pasar a la base teórica, en donde se fundamenta los conceptos de las herramientas de mejora como el Estudio de tiempos, y MRP II, según varios autores. En la descripción del diagnóstico de la situación actual, tanto para el área de producción y el área de logística, se describe información de la empresa y su actividad. También se identifica los problemas que causan el aumento de los costos operacionales y el proceso de identificación de aquellos problemas, (Ishikawa, Pareto, Indicadores de CR). El desarrollo de la propuesta describe cada herramienta de mejora y la información por la cual se propone. Empieza por el diagrama de operaciones, el estudio de tiempos, los indicadores de eficiencia, CRP, el sistema MRP, SRM y Kárdex. Posteriormente, detalla el cálculo de los Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xviii

costos actuales de la empresa y el costo con las herramientas de mejora aplicadas, indicando la mejora en términos de dinero. La evaluación económica financiera del proyecto, tiene en cuenta la inversión, los costos operativos de dicha inversión y el ahorro en costos operacionales que la propuesta genera, describiendo a final los indicadores económicos VAN, TIR y B/C. Posterior a los indicadores económicos, de describe el análisis de los resultados obtenidos y discusión de los mismos, que corroboran la factibilidad de la propuesta. Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado del presente estudio. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. xix

CAPITULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 1

1.1 Descripción del problema de investigación A nivel Internacional, la industria de manufactura tiene gran competitividad debido a sus costos, que se reducen debido a la innovación tecnológica de las industrias y la actualización en sus procesos. Según Nieblas (2016), de acuerdo con el análisis, basado en las respuestas de más de 500 directores, ejecutivos y altos directivos de compañías manufactureras alrededor del mundo, la competitividad en la manufactura se incrementará en los próximos cuatro años, entre otros factores, por los bajos costos de producción, la cercanía con Estados Unidos, un buen control monetario, la inversión extranjera directa, así como las regulaciones en salud y seguridad que brindan ventajas a la industria. Según proyecciones, indican que Estados Unidos se convertirá en la nación manufacturera más competitiva del mundo, mientras que China, líder actual, se colocará en la segunda posición y México avanzará del octavo al séptimo sitio. Sin embargo, dando un vistazo a lo largo del año 2016 en el Perú según Claudia Inga (2016) podemos ver que las industrias manufactureras vinculadas a la producción de harina de pescado, textiles y metalmecánica fueron afectadas por distintos factores, cómo la paralización de proyectos mineros, la pérdida de competitividad de la industria textil y la caída del sector pesquero fueron gravitantes en esta contracción. Del mismo modo, el decrecimiento de la inversión pública también jugó su rol en esta baja, que sigue con esta tendencia por tercer año consecutivo. En ello coincide Juan Mendoza, economista de la Universidad del Pacífico (UP), quien afirma que este estancamiento ya ha generado la pérdida de 150 mil puestos de trabajo en los últimos tres años. No es menor, ya que hablamos de una caída de 3% hasta octubre del 2016 de un sector que aporte el 16% al PBI, sin embargo, se proyecta que crezca 2.5% en el 2017. A continuación, se muestra la Evolución del Índice Mensual de la Producción Nacional: abril 2016, con base en el 2007. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 2

Tabla 1 Evolución del Índice Mensual de la Producción Nacional: febrero 2017 (Año base 2007) Sector Ponderació n 1/ Variación Porcentual May 15-Abr 2016/2015 16/ Abril Enero-Abril May 14-Abr 15 Economía total 100,00 0,74 2,75 3,57 DI - Otros impuestos a los productos 8,29 1,52 3,62 2,54 Total Industrias 91,71 0,67 2,67 3,67 Agropecuario 5,97-0,21 0,82 1,56 Pesa 0,74 30,59 38,13-6,27 Minería e Hidrocarburos 14,36 1,43 7,92 15,01 Manufactura 16,52-3,03 1,18-1,18 Electricidad, Gas y Agua 1,72-2,28 1,79 5,73 Construcción 5,10-6,89-6,11-4,18 Comercio 10,18 0,17 0,54 1,44 Transporte, Almacenamiento, Correo y Mensajería 4,97 1,64 3,04 3,29 Alojamiento y Restaurantes 2,86 1,37 1,70 2,38 Telecomunicaciones y Otros Servicios de Información 2,66 8,80 9,25 8,26 Financiero y Seguros 3,22-1,23-0,28 3,80 Servicios Prestados a Empresas 4,24 0,89 0,98 1,80 Administración Pública, Defensa y otros 4,29 4,05 4,19 4,46 Otros Servicios 2/ 14,89 3,51 3,53 4,01 Fuente: INEI 2016 INVERSIONES ESTANS S.A.C es una empresa ubicada en la ciudad de Trujillo. Dedicada a la fabricación y distribución de paneles y ángulos ranurados para distintos sistemas de almacenaje de carga liviana y semi-pesada, como estantes, anaqueles y/o góndolas exhibidoras. Los productos finales más comerciales son almacenados manejando un stock mínimo siempre, para después ser distribuidos a nivel local y nacional (Norte del Perú), sin embargo, la empresa no cuenta con centros de distribución, el producto sale directamente desde la fábrica hacia los distintos clientes, que mayormente son distribuidores minoristas. La empresa existe hace aproximadamente 10 años, sin embargo, recientemente se consolidó como INVERSIONES ESTANS S.A.C en mayo del 2016. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 3

La fábrica está ubicada en la cuadra 15 de Manuel Cedeño en el distrito de La Esperanza, lo que permite tener acceso rápido a mano de obra de personas locales y fácil llegada de pedidos de insumos y materia prima. A pesar de la buena ubicación de la fábrica de ESTANS S.A.C, hoy en día la empresa enfrenta una gran cantidad de preocupaciones y retos a superar, debido a los cambios generados por la globalización, alta competitividad en el mercado y gran dinamismo con que se manejan los negocios. Dichas preocupaciones han hecho que la empresa protagonista busque planificar estrategias mediante la orquestación de la organización para reducir los altos costos operacionales y aumentar la eficiencia de sus procesos y calidad de sus productos, sin comprometer el potencial de crecimiento, creando al mismo tiempo ventajas competitivas que aumenten la rentabilidad de la organización. Para reducir cualquier costo, es importante analizar los procesos de las diferentes áreas y buscar mejorarlos continuamente. Para el caso de la empresa en estudio, las áreas que presentan mayores costos, son producción y logística. La empresa ESTANS S.A.C emplea para la elaboración de sus distintos paneles y ángulos ranurados, una materia prima principal en distintas medidas e insumos importantes, tales como: Plancha metálica laminada al frio (LAF) de 1.20m x 2.00m en espesores de 0.75mm; 0.50mm; 0.55mm; 1mm; 1.2mm; 1.5mm y 2mm; pintura esmalte al horno color gris, Steel, fucsia, azul y verde, y thinner. Los proveedores de los materiales anteriormente mencionados, se encuentran en la localidad de Trujillo los proveedores de planchas metálicas y thinner, los demás están ubicados en la ciudad de Lima. Asimismo, cabe mencionar que se emplean más materiales en el proceso productivo, tales como suncho, paja rafia y cartón, además de adquirir pernos y tuercas para su reventa, también de Lima. El proceso productivo de la empresa en estudio, empieza con el abastecimiento de materia prima, abastecimiento en el cual, los proveedores locales de las planchas Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 4

metálicas tienen una demora de 2 o 3 días luego de la fecha acordada en abastecer los requerimientos una vez emitida la orden de compra. (Tabla N 2). Tabla 2 Tiempo de demora de abastecimiento de planchas metálicas Motivos de demora planchas metálicas Tiempo mínimo Tiempo máximo Cotización y aprobación de orden de compra 0.04 días o 1 hora 0.12 días o 3 horas Falta de disponibilidad inmediata de efectivo 0.2083 días o 5 horas 2 días o 48 horas Llegada del camión del proveedor 0.21 días o 5 horas 0.5 días o 12 horas Tiempo total de demora Elaboración Propia 0.46 días o 16 horas 2.62 días o 63 horas Los proveedores de Lima tienen costos menores, aun incluyendo los costos de flete. Sin embargo, las empresas de transportes que interceden en la cadena de la compra inician el envío cuando tienen un carro lleno disponible, demoran entre 5 a 7 días aproximadamente incluida la llegada del pedido a ESTANS S.A.C (Tabla N 3). Tabla 3 Tiempo de demora de abastecimiento de insumos y MP de Lima Procedimiento de compra de MP de Lima (Pinturas y ángulos de 2mm) Tiempo mínimo Tiempo máximo Cotización y aprobación de orden de compra 0.04 días o 1 hora 0.12 días o 3 horas Falta de disponibilidad inmediata de efectivo 0.2083 días o 5 horas 2 días o 48 horas Disponibilidad inmediata de camión de la empresa de transportes y llegada a la empresa 5 días o 120 horas 7 días o 168 horas Elaboración Propia Tiempo total de demora 5.25 días o 126 horas 9.12 días o 219 horas Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 5

Asimismo, en el proceso de compras existe una previa cotización de los materiales a pedir que toma entre 1 a 3 horas incluida la aprobación de la orden de compra por parte del encargado, para continuar con el proceso de compra. Estas demoras han repercutido muchas veces en producción estancada. Las cuales se promedian en un tiempo de 9 horas desperdiciadas de M.O. Tabla 4 Pérdida de M.O. en soles por paradas de producción de octubre 2016 a mayo 2017 Mes Producción frenada por desabastecimiento Pérdida M.O. S/. Octubre 2016 1 302.4 Noviembre 2016 2 604.8 Diciembre 2016 2 604.8 Enero 2017 0 0 Febrero 2017 2 604.8 Marzo 2017 1 302.4 Abril 2017 1 302.4 Mayo 2017 1 302.4 Total 10 S/. 3024.00 Fuente: Elaboración propia También existen problemas con el abastecimiento de otros insumos, provocando retrasos en la producción y aumento de costos. En el caso de la pintura, al por menor tiene un precio más elevado. Este problema aumenta el costo del pintado por galón en un 15.27 % y al mes el uso de pintura sustituta es de un 4.21 % del total requerido (Tabla N 5.), disminuyendo también la calidad del acabado de los productos debido a que tiene componentes diferentes, generando aproximadamente un 4.98% de clientes con disconformidad en el pintado y acabado de los productos terminados. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 6

Tabla 5 Costo extra por porcentual de pintura sustituta usada Mes Pintura sustituta (galón) Pintura requerida (galón) % de pintura sustituta Costo S/. Octubre 2016 5 55.8 8.96% S/.19.52 Noviembre 2016 15 56.69 26.46% S/.58.56 Diciembre 2016 18 55 32.73% S/.70.27 Enero 2017 0 56 0.00% S/.0.00 Febrero 2017 9 52 17.31% S/.35.13 MARZO 2017 9 55 16.36% S/.35.13 ABRIL 2017 10 54.8 18.25% S/.39.04 MAYO 2017 21 57.6 36.46% S/.81.98 Total 87 442.89 S/.339.63 Elaboración Propia Todas estas deficiencias detectadas, traen consigo la insatisfacción de los clientes, por demoras en sus entregas de sus respectivos pedidos o por inconformidad con la calidad del producto. Cabe mencionar que también en los envíos de los productos a otras regiones del Norte del Perú, existe una demora en la disponibilidad de un camión para poder realizar el envío entre 1 a 3 días, que escapa de las manos de la organización en estudio, ya que el servicio de transporte es tercerizado. Tabla 6 Porcentaje promedio de clientes insatisfechos con la calidad del producto. Mes Cantidad de clientes insatisfechos (Und) Cantidad total de clientes % de Clientes insatisfechos Noviembre 2016 1 14 7.14% Diciembre 2016 1 15 6.66% Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 7

Enero 2017 1 14 7.140% Febrero 2017 0 15 0 Marzo 2017 1 14 7.14% Abril 2017 0 13 0% Mayo 2017 1 15 6.8% % Promedio de clientes insatisfechos con la calidad del producto 4.98% Elaboración Propia Por otro lado, cuando los operarios requieren de MP e insumos para iniciar con el proceso de producción, no existe un control estricto sobre el Kardex, además de no respetar de forma estricta la señalización correcta del lugar almacenaje de las planchas metálicas según medidas, lo que conlleva a que el operario al momento de trasladar las planchas, se demore en verificar que la plancha que llevará es la correcta, tomándose al mes aproximadamente 80 minutos solamente en verificar las planchas, además de no que no existe un orden adecuado al momento de trabajar por parte de los operarios. 1.2 Formulación del Problema Cuál es el impacto de la propuesta de mejora en las áreas de logística y producción de Anaqueles, sobre los costos operacionales de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C.? 1.3. Delimitación de la investigación: Se enmarca en el ámbito de las ciencias de Ingeniería Industrial, aplicadas en el área de producción y logística de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C., teniendo como objetivo ofrecer una propuesta de mejora viable. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 8

1.4. Objetivos 1.4.1 Objetivo General Reducir los costos operacionales de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. mediante la propuesta de en las áreas de logística y producción de paneles y ángulos. 1.4.2. Objetivos específicos Analizar y diagnosticar la situación actual de las áreas de logística y producción paneles y ángulos de la empresa de INVERSIONES ESTANS S.A.C. Diseñar la propuesta de mejora para las áreas de logística y producción de paneles y ángulos de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. Evaluar impacto económico financiero de la propuesta de mejora. 1.5 Justificación. 1.5.1. Justificación teórica La investigación utilizará técnicas y herramientas de la Ingeniería de métodos, análisis de la producción y logística que no sólo nos dará el estado actual de las operaciones, sino que plantearán soluciones para la optimización de los procesos y por lo tanto impactar en los costos operativos. 1.5.2. Justificación práctica Se logrará disminuir los costos operacionales mediante herramientas aplicadas a las áreas de producción y logística, procurando la estandarización la producción y el abastecimiento correcto de los insumos. 1.5.3. Justificación valorativa Con la estandarización de la producción y el abastecimiento correcto de los insumos, se logrará un ambiente laboral optimizado y ordenado. Este orden y Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 9

estabilidad no sólo brindará un mejor clima laboral, sino también permitirá a la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. realizar proyecciones más seguras de crecimiento en competitividad y demanda. 1.5.4. Justificación académica La investigación aplica los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial, plasmando la utilidad de lo aprendido en las propuestas de mejora presentadas a la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. 1.6. Tipo de Investigación 1.6.1. Según el propósito Investigación aplicada 1.6.3. Según el diseño de investigación Investigación pre experimental 1.7. Hipótesis La propuesta de mejora en las áreas de logística y producción de paneles y ángulos reduce los costos operacionales de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. 1.8. Variables 1.8.1. Sistema de variables 1.8.1.1. Variable independiente Propuesta de mejora en las áreas de logística y producción de paneles y ángulos. 1.8.1.2. Variable dependiente Costos operacionales de la empresa de INVERSIONES ESTANS S.A.C. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 10

1.8.2. Operacionalización de Variables A continuación de muestran las Causas raíces de Producción y Logística, expresadas en la tabla siguiente: Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 11

Tabla 7 Matriz de operacionalización Problema Hipótesis Variables Área Indicador Fórmula % de procesos identificados en un Cuál es el impacto de la propuesta de mejora en las áreas de logística y producción, sobre los costos operacionales de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C.? La propuesta de mejora en las áreas de logística y producción, reduce los costos operacionales de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. Independiente: Propuesta de mejora en las áreas de logística y producción anaqueles. Dependiente: Costos operacionales de la empresa de Producción Logística diagrama de operaciones % de procesos con tiempo estándar determinado % Eficiencia de M.O. % de variación respecto a las horas-hombre programadas vs las horas-hombre necesarias % de índices de control de la producción % de abastecimiento efectivo de materiales % de productos registrados en un Kárdex respecto al total de insumos % de índices de control de INVERSIONES logística respecto al total ESTANS S.A.C. % de proveedores evaluados respecto al total Elaboración Propia Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 12

1.9. Diseño de la Investigación 1.9.1. Unidad de estudio Empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. 1.9.2. Población Colaboradores de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. 1.9.3. Muestra Área de logística y producción de ángulos y paneles de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. 1.9.4. Diseño de contrastación G: O1 X O2 Donde: G: INVERSIONES ESTANS S.A.C. O1: Diagnóstico de la situación actual de la empresa Estans S.A.C. antes de la implementación de la propuesta de mejora X: Estímulo Propuesta de mejora O2: % de costo mejorado después de la aplicación del estímulo (X). Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 13

CAPITULO 2 REVISIÓN DE LITERATURA Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 14

2.1 Antecedentes de la Investigación La presente investigación cuenta con los siguientes antecedentes de estudio. a) Internacional En el plano internacional, Gonzales, Freddy (2014) en su investigación de tesis titulada Balance de la línea de producción de estructuras metálicas para la fabricación de casas de la Empresa Andamios Dalmine S.A., desarrolla una propuesta de mejora de la eficiencia en la producción. Esto lo hace a través de un balance de línea en el cual concluye que se logró mejorar y balancear la línea de producción de estructuras metálicas para la fabricación de casas. Gonzales, al describir el proceso de fabricación del producto objeto de estudio se evidenció que el proceso está estructurado en la elaboración de cuatro (4) subproductos a saber: columnas, anclajes, pórtico y correas, siendo la fabricación de columnas la que amerita mayor inversión de tiempo y por lo tanto es la que rige la producción. El diagnóstico interno de la línea de producción objeto de estudio puso en evidencia las debilidades y fortalezas de la misma. Del mismo modo, la evaluación externa puso de manifiesto las oportunidades y amenazas, con el propósito de determinar las estrategias de acción a ejecutar para la mejora de la línea. Se seleccionó la estrategia Elaborar estudios de movimientos y tiempos a fin de balancear la línea de producción objeto de estudio y mejorar los niveles de producción y mantener la imagen corporativa y se ejecutó la misma. Se realizó el estudio de tiempos y se logró evidenciar una mejora de 722 segundos en la fabricación de columnas, la cual por ser el subproducto que rige la fabricación del producto estudiado se considera punto de partida para los cálculos de la línea y su balanceo. La mejora de 722 segundos en la línea de producción estudiada representa un aumento mensual de aproximadamente 7 productos, es decir 10,07% de la producción actual. Éstas mejoras realizadas representan un beneficio de Bs. 3.024.000 (Bolívares) al año, mientras que los costos actuales para la implantación de las mejoras son de Bs. 7.690, representando un monto anual de Bs. 4.738,1166 durante dos (2) años. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 15

Al calcular la relación B/C el resultado fue de 638,2282; lo cual quiere decir que por cada Bolívar invertido en la implantación de la propuesta se obtendrá 638,2282 Bolívares de Beneficio (un 13,47% del costo anual), por lo tanto, la propuesta es factible económicamente. b) Nacional Mora, (2013), en su investigación titulada Propuesta de mejora de procesos de control de calidad en la fabricación de tubos de acero estructurales en una empresa metalmecánica, él realiza una propuesta de mejora en el área de calidad, utilizando la herramienta de Six Sigma. Mora (2013), nota que dentro de las empresas la identificación y la estructura de resolución de problemas debe realizarse y revisarse constantemente. Para ello, existen técnicas y herramientas que son útiles para el análisis, diagnóstico, implantación y seguimiento. Si no existe una constante actualización de cuales son aquellas que nos sirven de más ayuda la empresa comenzara a perder competitividad frente a otras que si las utilizan con destreza. También destaca en sus conclusiones que las herramientas que se piensan implementar como las 5 s tienen que tener todo el respaldo de parte de los altos mandos e incluso el ejemplo de los mismos, de lo contrario todo queda en papeles y estás no resultan efectivas debido al poco o nulo compromiso, generando así frustración de parte de los que proponen e indiferencia por parte del personal operativo. Dice que es necesario hacer un análisis tanto cualitativo de las causasraíz con herramientas como el Diagrama Causa-Efecto, pero también hay que tener en cuenta las herramientas cuantitativas como el Diagrama de Pareto que nos ayudan a tener una mejor visión del problema y poder orientarnos hacia alcanzar el objetivo de manera eficaz. Realizar el primer análisis nos puede llevar a atacar causas de menor impacto y causar pérdidas para la empresa que apoya la propuesta de mejora planteada a partir de él. Respecto a la materia prima, describe que es parte vital en cada empresa, y es importante saber el estado con el que llega, utilizando variables o características que son resaltantes para nuestros procesos como por ejemplo espesor, ancho o altura del material. De no Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 16

tener claro que características específicas se deben controlar resulta difícil poder tener cada vez más bajos niveles de producto defectuoso. c) Local En el plano local, la investigación de Pintado, Eduardo y Laiza, Helen (2016), titulado Propuesta de mejora aplicando SMED para reducir costos por reprocesos en el área de acabados de la empresa Metalbus S.A., propone una mejora en los costos de una actividad a través de la herramienta SMED. En la investigación se realizó el diagnóstico del área de acabados de la empresa Metalbus S.A. dando como resultado la priorización de cinco causas raíz que originan las pérdidas. Luego de esto se desarrolló la herramienta SMED para separar las actividades externas e internas del proceso de acabado. Dicha reducción se logra a través de las cinco estaciones de trabajo que tiene el área. Se elaboró el Manual de Proceso y las Hojas de Procedimientos, así como se diseñaron indicadores de producción, con el fin de estandarizar y normar las actividades de pintado en cabina, montaje de autopartes y fibra de vidrio. De esta manera, se logra reducir el número de buses que ingresan a reprocesos, originando altos costos operativos. La evaluación económica da como resultados, un VAN de S/. 48,613.30, TIR de 95.87%, BC de 1.17 y el PRI de 1.5 años. Todos estos indicadores confirman las propuestas son rentables económicamente para la empresa. 2.2. Base Teórica 2.2.1. Diagrama de Ishikawa Los diagramas de causa efecto, según Domínguez German (2016), también conocidos como diagramas de pescado, fueron desarrollados a principios de los años cincuenta por Ishikawa, consiste en definir la ocurrencia de un evento o problema no deseable, efecto, como la cabeza del pescado y, después, identificar los factores que contribuyen a su conformación, las causas, como las espinas del pescado unidas a la columna vertebral y a la cabeza del pescado. Las principales causas se subdividen en cinco o seis categorías principales, humanas, de las máquinas, de los métodos, de los Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 17

materiales, del medio ambiente y administrativas, cada una de las cuales se subdividen en sub causas. Al avanzar su desarrollo esta continua hasta detectar todas las causas posibles, las cuales deben incluirse en un listado. Un buen diagrama tendrá varios niveles de espinas y proporcionará alcances del panorama del problema y de los factores que contribuyen a su existencia. Los factores son analizados de manera crítica en términos de su probable contribución a todo el problema y también tiende a identificar soluciones potenciales. Los diagramas de pescado han tenido muchos éxitos en los círculos de la calidad de las empresas, donde el pilar fundamental lo constituye la contribución de todos los niveles de trabajadores y gerentes. De acuerdo con Guajardo Edmundo, conceptualiza el Diagrama de Ishikawa de la siguiente manera: El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas (GUAJARDO, Edmundo, 2003, p. 76). 2.2.2. Diagrama de operaciones Un diagrama de operaciones es la representación gráfica de una secuencia de acciones rutinarias de un proceso de producción, tal como lo afirmó Lester, Ronald H. (apud. ENRICK, MOTTLEY, 1989): El diagrama de flujo, es una simple representación sencilla de una secuencia de acontecimientos. En esta secuencia, el material se sigue desde su llegada a la fábrica, a través de las diferentes fases del proceso, hasta que es transformado en artículos acabados y empaquetados para ser vendidos. A Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 18

simple vista se ven las operaciones importantes y esenciales para la fabricación de un producto de calidad, incluyendo las piezas y materiales que se necesitan en cada operación (LESTER, Ronald H. et al., 1989, p. 43). Asimismo, según Suñé, Albert (apud GIL, Francisco, ARCUSA, Ignasi, 2004), el diagrama de proceso o de flujo, describe un proceso, siguiendo una secuencia general de las operaciones que intervienen en la producción o fabricación de un producto. En general es un diagrama descriptivo, que facilita el entendimiento y visión general de cómo transcurre un determinado proceso. Un producto, tiene una serie de operaciones previas a su fabricación, las cuales al usar el diagrama de flujo se agrupan en cinco categorías, cada una de las cuales tiene un símbolo asignado, tal como se muestra en la siguiente tabla: Tabla 8 Simbología del diagrama de operaciones. Símbolo Descripción Transporte: cualquier operación que implique el desplazamiento del producto de un lugar a otro Almacenaje (o stock): depósito del producto en un lugar fijo durante un periodo de tiempo en general largo Espera (parecido al stock): el producto espera un tiempo (en general no muy largo) entre una operación y otra. Control: el producto sufre una inspección de cualquier tipo. En general se asocia con comprobaciones de calidad. Valor añadido: el producto sufre una transformación que le añade valor. Operación combinada. Se utilizan símbolos combinados para indicar operaciones simultáneas. Fuente: Suñé, Albert (apud GIL, Francisco, ARCUSA, Ignasi, 2004). Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 19

2.2.2.1. Construcción de los diagramas Para la construcción de un diagrama de operaciones, Suñé, Albert (apud GIL, Francisco, ARCUSA, Ignasi, 2004), se tiene que tener en cuenta algunas observaciones prácticas. - Para iniciar el diagrama se traza una línea vertical. Se elige la pieza que hace un recorrido más largo y sobre la línea se van describiendo las operaciones que experimenta. - A la izquierda se describe brevemente el proceso. - Cada proceso debe estar numerado de forma única para su posterior identificación. - En el interior del símbolo se suele describir el tiempo del proceso. - A la derecha del símbolo se pueden añadir datos complementarios, como distancias recorridas, unidades almacenadas. - El diagrama se ramifica conforme se van incorporando nuevos componentes o partes fabricadas previamente. - Cuando se incorpora un único componente no se suele indicar el símbolo para ese componente, se suele indicar directamente en la descripción del proceso. - A veces los procesos automáticos se pueden marcar o descartar de una forma especial para distinguirlos. (SUÑÉ, Albert, 2004, p. 90-91) Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 20

A continuación, se muestra un ejemplo de un diagrama de flujo o de procesos. Ilustración 1 Ejemplo de un diagrama de flujo para ensamblaje de un juguete sencillo. Fuente: Suñé, Albert (apud GIL, Francisco, ARCUSA, Ignasi, 2004). 2.2.2.2. Tipos de diagramas Según el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica de Costa Rica (2009) existes tres tipos de diagramas de flujo: Diagrama de flujo vertical, horizontal y de bloques. a) Diagrama de flujo vertical También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas y líneas. En las columnas están los símbolos (de operación, transporte, control, espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecución y Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 21

el tiempo invertido, estas dos últimas son opcionales de inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas se destaca la secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los funcionarios involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente útil para armar un procedimiento, ayudar en la capacitación del personal y racionalizar el trabajo. Ilustración 2 Ejemplo de diagrama de flujo vertical Fuente: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica de Costa Rica (2009) Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 22

b) Diagrama de flujo horizontal En este diagrama de flujo se utilizan los mismos símbolos que en el diagrama de flujo vertical, sin embargo, la secuencia de información se presenta de forma horizontal. Este diagrama sirve para destacar a las personas, unidades u organismos que participan en un determinado procedimiento o rutina, y es bastante común que sea utilizado para visualizar las actividades y responsabilidades asignadas a cada uno de estos actores y así poder comparar la distribución de tareas y racionalizar o redistribuir el trabajo. Aunque su elaboración resulta más compleja que la del diagrama vertical, este diagrama facilita la visualización de los sectores de una organización que intervienen en un procedimiento determinado; además, permite una mejor y más rápida comprensión del procedimiento por parte de los usuarios. Ilustración 3 Ejemplo de diagrama de flujo horizontal Fuente: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica de Costa Rica (2009) Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 23

2.2.2.3.3. Diagrama de flujo de bloques Este es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada cual con su significado. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidas en el gráfico. Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilización de bloques que muestran paso a paso el desarrollo del mismo. Ilustración 4 Ejemplo de diagrama de flujo de bloques Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 24

Fuente: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica de Costa Rica (2009) 2.2.3. Estudio de tiempos Es una técnica que según Niebel y Freivals (2008), sirve para determinar, con mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma preestablecida. A continuación, se muestra el cuadro de los pasos a realizar en un estudio de tiempos: Tabla 9 Pasos para la realización de un estudio de tiempos N Etapa Descripción Selección de la operación. Selección del trabajador. 1 Preparación Actitud frente al trabajador. Análisis de comprobación del método de trabajo. Obtener y registrar la información. Descomponer la tarea en elementos. 2 Ejecución Cronometrar. Calcular el tiempo observado. Ritmo normal del trabajador promedio. 3 Valoración Técnicas de valoración. Cálculo del tiempo base o valorado. Análisis de demoras. 4 Suplementos Estudio de fatiga. Cálculo de suplementos y sus tolerancias Error de tiempo estándar. Cálculo de frecuencia de elementos. 5 Tiempo Estándar Determinación de tiempos de interferencia. Cálculo de tiempo estándar. Fuente: NIEBEL, Benjamin, FREIVALDS, Andris (2008) Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 25

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de algunos factores subjetivos: fatiga, demoras personales, retrasos inevitables, etc. Razones ineludibles, hacen necesario que, en toda empresa organizada, que deba cumplir su misión en las mejores condiciones económicas, deben conocer los tiempos de fabricación. Entre dichas razones se halla: el poder planificar sobre datos ciertos, el conocer el rendimiento a que trabaja el conjunto hombre instalaciones, y la posibilidad de retribuir a su personal de acuerdo con la eficiencia del mismo, con emolumentos superiores a su salario base. El análisis detallado de estos puntos y sus consecuencias, lleva consigo el estudio de técnicas que permiten determinar: los tiempos requeridos para las distintas operaciones de un proceso de fabricación en forma que resulten útiles para el fin propuesto y a la vez reales con errores relativos muy pequeños. Una visión simplista del problema, nos conducirá a tomar los tiempos observándolos directamente, midiéndolos con un reloj o cronómetro simple y asignar a las operaciones observadas los tiempos tomados. En la ejecución de un trabajo, interviene tal cantidad de factores (limitaciones, condiciones externas, método, herramientas, equipo, habilidad, velocidad, esfuerzo, etc.) que, de no ser tenidos en cuenta al tomar el tiempo empleado en realizarlo, queda sin validez el resultado de las observaciones, por cuanto las considerables variaciones de estos factores introducen variaciones en el tiempo real. Caen totalmente fuera de los márgenes de error con que es dado a trabajar. En consecuencia, es preciso, no solamente hallar el valor del tiempo (cantidad del tiempo) de ejecución de una operación, sino efectuar este valor de un factor de calidad que lo determine exactamente. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 26

Para que analíticamente tenga algún significado este factor de calidad, es necesario expresarlo en números. En ello consiste la verdadera técnica de la asignación o medición de tiempos. Es preciso utilizar correctamente el sistema para determinar los tiempos y saber calificar dichos tiempos observados mediante coeficientes para que tengan validez intrínseca. En resumen, se podría definir al Estudio de Tiempos de la siguiente manera según los autores. Según Vaughn, define al estudio de tiempos como: Determinar tan exactamente como sea posible el tiempo requerido para que una persona realice una determinada operación. (VAUGHN, Richard. 1988. p. 401) De acuerdo con Meyers y Stephens: El estudio de tiempos se define como el proceso de determinar el tiempo que requiere un operador hábil y bien capacitado que trabaja a ritmo normal para realizar una tarea específica. (MEYERS, Fred y STEPHENS, Matthew, 2006, p. 70). 2.2.3.1. Sistemas de determinación de tiempos Es conveniente tener en cuenta que el estudio de tiempos no resuelve por sí solo los problemas de racionalización, es una herramienta importante para expresar en unidades de tiempo la realización de un trabajo cuyas circunstancias se han concretado previamente. Para la determinación de tiempos existen dos sistemas fundamentales según Niebel y Freidvalds (2008), los cuales se explican en forma separada e independiente: Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 27

2.2.3.1.1. Sistema por tiempos elementales previamente determinados (Tiempos predeterminados o movimientos básicos). De acuerdo con Niebel y Freivalds (2008), la técnica habitual empleada en la elaboración de estudio de tiempos, es el cronometraje. Entre otras razones por la rapidez de ejecución y de cálculo, obteniéndose por lo tanto un costo relativamente bajo en su determinación y una aplicación menos tecnificada. Disponemos, no obstante, de otros medios para la elaboración de los Estudios de Tiempos como son los Tiempos predeterminados o movimientos o movimientos básicos. Para efectuar el cálculo del tiempo de una determinada fase de trabajo, para cualquiera de los sistemas de tiempos predeterminados, se debe de analizar en primer lugar, los movimientos fundamentales que se efectúan en cada uno de los elementos de fase, para dividirlos a continuación en movimientos elementales (micro movimientos o gestos) de duración conocida. La suma total de todos estos tiempos elementales, será el tiempo de la fase. Los valores de los tiempos predeterminados son cada vez más precisos conforme se realizan los estudios adicionales. Sin embargo, todavía existe la necesidad de mayor investigación, pruebas y refinamiento. Por ejemplo, existe duda sobre la validez de agregar tiempos de movimientos básicos para determinar los tiempos elementales. Los sistemas de tiempos predeterminados tienen un lugar importante en el campo de medición de trabajo y los métodos. Existen varias razones poderosas para usarlos. Se puede utilizar para definir un tiempo estándar antes de iniciar una producción y para estimar los costos de producción con antelación, cuando no existe el trabajo para su estudio. Sin embargo, estos sistemas sólo son tan buenos como la persona que los usa. El analista debe entender bien las suposiciones en que se apoyan los sistemas y usarlos de la manera apropiada. No deben implantarlos sin ayuda profesional o sin una comprensión completa de sus aplicaciones. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 28

La ventaja fundamental, que se obtiene de la aplicación de estos sistemas es que, al obligarnos a estudiar las diferentes fases de movimientos, como ya hemos indicado en un párrafo anterior, nos ayuda a desarrollar métodos más perfeccionados. Detectando movimientos inútiles, que debemos eliminar o simplificando movimientos al aplicar los de menor duración. Para una industria de confección, con un índice altamente mayor de manipulación de materiales, la aplicación de cualquier sistema de tiempos predeterminados es ventajosa al desarrollar métodos de trabajo menores, y por tanto con un menor tiempo de ejecución. Ventajas de uso de un sistema de tiempos predeterminado: La ventaja mayor es la mejora de métodos. Nos permite la evaluación de método, sin necesidad de esperar a obtener resultados, después de un periodo de adiestramiento del operario. Nos ayudará a diseñar puesto de trabajo más idóneo, empleando tableros, dispositivos, utillajes y accesorios, que nos ayudes a conseguir movimientos de menor costo, pudiendo evaluar la utilidad de cada uno de ellos. Nos permite establecer, un plan de formación acelerado de operarios, por medio de movimientos y gestos, definiendo perfectamente cada operación tanto en su ejecución, como en su disposición de materias y útiles. No es necesario, apreciar actividades para la determinación de los tiempos, con lo que eliminamos un posible error de apreciación. No obstante, la aplicación de estos sistemas, servirá al analista para centrar el concepto de actividad al ofrecerle su aplicación un conocimiento mucho más amplio de las operaciones. Inconvenientes Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 29

El mayor inconveniente que se nos presenta en la aplicación de los sistemas de tiempos predeterminados es que suponen una inversión mucho mayor que en cronometraje, siendo su elaboración compleja y larga. Podemos cometer errores, al olvidarnos de reseñar en el análisis algún movimiento, o al no catalogarles debidamente, por no determinar correctamente las condiciones en que se produce. Condiciones de uso En primer lugar y esto es importantísimo, el personal que emplee cualquiera de los sistemas de tiempos predeterminados, debe ser un personal convenientemente adiestrado y muy calificado, y que si no se pueden cometer errores muy graves. La aplicación de cada sistema vendrá determinada por el grado de precisión que deseamos o que necesitamos. Al calcular un tiempo predeterminado no básico se debe efectuar una comprobación del tiempo. Para ello efectuaremos por medio de cronometraje un estudio de tiempos de la operación en el método establecido. Si la diferencia entre los tiempos predeterminados y cronometraje es superior al 3% en valor absoluto, debe revisarse el estudio de los tiempos predeterminados. En caso de duda, se debe aplicar el resultado del cronometraje. Habitualmente esto suele ocurrir, y si ocurre alguna vez es debido a un deficiente análisis por parte del analista. 2.2.3.1.2. Sistema de medición de trabajo por cronometraje o crono análisis También se la llama de medida de tiempos por el sistema de observación. Y según Niebel y Freivalds (2008), a diferencia de los tiempos predeterminados la ejecución de un cronometraje debe ir precedido siempre de un estudio previo de métodos, y de una definición concreta del mismo; ya que cada método son el que hagamos un trabajo tiene su tiempo. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 30

Un cronometraje se mueve básicamente en la determinación de dos parámetros básicos: Parte concreta: tiempo crono-tiempo Parte apreciativa: factor actividad-eficiencia Utilidad del conocimiento de los tiempos. Según Mayers y Stephens (2006) Los tiempos son necesarios para determinar: El plan de producción El plan de acopio de materias El plan de cargas de máquina e instalaciones Los plazos de entrega Los precios de coste Las necesidades de mano de obra Los rendimientos de una sección o taller Los salarios con incentivo en función del rendimiento Sistema de unidades de tiempo 1 hora ----------60 minutos---------60 segundos (sexagesimal) 1 hora ---------60 minutos-------100 partes (minuto centesimal) Manejo del cronómetro Con el objeto de evitar errores, deben tenerse en cuenta las siguientes instrucciones cuando utilice el sistema de lecturas parciales. En el mismo instante en que se hace la lectura, debe apretarse el pulsador de regresión a cero. De lo contrario el tiempo que transcurre entre la lectura y la regresión a cero, se sustrae de la lectura siguiente. Esta causa de error es la más frecuente y la más importante. La pulsación de regresión a cero debe ser rápida ya que el tiempo de retorno ha de ser despreciable. Una vez hecha la pulsación a cero, debe soltarse inmediatamente el botón ya que de lo contrario la aguja queda inmovilizada. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 31

Cuando al hacer una lectura encontramos la aguja situada entre dos divisiones se tomará la lectura por exceso con objeto de compensar el tiempo que se pierde al hacer la regresión a cero. Disposiciones previas al cronometraje Siguiendo con dicho por Mayers y Stephens (2006), antes de iniciar cualquier cronometraje, el analista deberá observar la tarea, estudiándola, sugerir el método mejorado e implantarlo directa o indirectamente a través de los mandos de la acción. Es indispensable para una ejecución determinada: Los materiales (naturaleza, estado, forma y dimensiones) Los medios de trabajo (naturaleza y estado) El método Los movimientos (posición, longitud de gestos, esfuerzos) Condiciones exteriores (alumbrado, ruido, confort) En algunos casos el conocimiento previo del tiempo ofrece mucho interés para mejorar estos factores. El tiempo es un test precioso que permite juzgar y darse cuenta de la influencia propia de cada factor y del resultado obtenido con su perfeccionamiento. El cronometraje puede emplearse para dos fines: En curso de organización con objeto de ayudar a dirigir el mejoramiento de los factores que tiene una influencia en el tiempo de ejecución de la tarea. Una vez establecidos estos factores se obtendrá mediante el cronometraje una medida exacta y definida del tiempo de ejecución correspondiente a las condiciones escogidas. Antes de iniciar el cronometraje, hay que informarse de todo lo que concierne a la operación y anotar los datos necesarios para la identificación y ayuda posterior en el cálculo. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 32

Normas generales para la toma de tiempos (cronometraje) Al igual que Mayers y Stephens, Niebel y Frenvalds (2008), afirman que existen normas generales para la toma de tiempos: Para una mejor toma, ubicarnos a una distancia adecuada donde se pueda observar todos los elementos de una operación. Conocer todos los elementos que conforman la operación Disponer de los elementos necesarios para la toma de tiempos (cronómetro, calculadora, lápiz, borrador, hoja de registro) Buscar un punto de referencia fijo para determinar el ciclo de una operación. Obtener el promedio de los tiempos cronometrados Todos los tiempos que tengan + ó el 10% del promedio del tiempo cronometrado, se considerará fuera de tendencia y no se tomará en cuenta para obtener el tiempo ciclo. 2.2.3.2. Definición de aspectos generales en la toma de tiempos En la actualidad los tiempos estándar en toda empresa ha sido el motor de la mejora de la productividad. Y a continuación se muestran definiciones de acuerdo con lo afirmado por Niebel y Fervalds (2008). Tiempo ciclo: Debemos conceptualizar el tiempo ciclo de las operaciones de confección, primero empezaríamos diciendo que un ciclo es una serie de elementos que ocurren en orden regular y hacen posible la operación. Por lo que definiríamos al tiempo ciclo de una operación como: Tiempo medido para un ciclo completo de trabajo, a diferencia del de los elementos o componentes del ciclo. Valoración: La valoración es dada por la operaria, ya que ella por estar adaptada al trabajo con la suficiente experiencia para ejecutar de manera eficaz las operaciones. A la valoración en otros textos también Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 33

se la conoce como factor de calificación de actuación ; puesto que la calificación de la actuación de las operarias, se piensa que este es el paso más importante para proceder a realizar la medición del trabajo; y que para realizar esta labor deberá siempre sujetarse a la crítica, ya que con la experiencia del día a día, el analista estará bien adiestrado y tendrá buen juicio para realizar la medición del trabajo. La calificación de actuación de la actuación lo definiríamos como una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para el operario normal que ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. A un operario normal lo definiremos como un trabajador competente y altamente experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen ordinariamente en el sitio o estación de trabajo, a un ritmo ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino representativo del promedio. Tiempo normal: Se lo define como el tiempo requerido por el operario normal para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables. Tiempo normal = Tiempo ciclo x Valoración (Tn = Tc * V) Tiempos complementarios y de preparación: Los tiempos complementarios y de preparación comprenden todos los elementos de operación necesarios para poner la máquina o el puesto de trabajo en condiciones de efectuar la tarea asignada. Dicho tiempo puede componer: o Estudio del proceso operativo. o Aprovisionamiento de prendas Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 34

o Abrir y cerrar paquete o Roturas de hilos (de aguja o canilla) o Calentamiento de la máquina o Afilado de cuchillas o Firma de tiquetes o Limpieza de un ciclo para iniciar el siguiente. Frecuencia: Es el número de veces que repite un elemento de operación en cada operación objeto del cronometraje. Dicho número puede ser entero o fraccionario, mayor o menor que la unidad. Por ejemplo, el tiempo de abrir y cerrar un paquete debe distribuirse entre las distintas operaciones que efectuaremos en el paquete. Así en un paquete de 12 piezas la frecuencia del elemento abrir y cerrar paquete incidirá en cada pieza con una frecuencia 1/12. Suplementos: Los suplementos vienen dados por las condiciones ambientales, necesidades biológicas, trabajo de píe, trabajo sentado, etc. Los mismos que se agrega al tiempo normal. Tiempo estándar: Al tiempo estándar se lo define como el valor de tiempo unitario para una tarea que se determinada por aplicación apropiada de las técnicas de la medición de trabajo mediante personal calificado. Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, plenamente calificado y adiestrado, lleve a cabo la operación sin mostrar síntomas de fatiga. Tiempo estándar de una operación: Daremos a conocer dos conceptos del tiempo estándar de una operación. El tiempo estándar de una Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 35

operación se lo definirá como: El tiempo necesario para completar un ciclo de la operación, cuando ésta se ejecuta con cierto método y a cierta velocidad de trabajo arbitraria, la cual incluya estipulaciones por retrasos que estén fuera del control del operador. Otra definición de tiempo estándar de una operación dada, Es el tiempo requerido para que una operaria de tipo medio, plenamente calificada y adiestrada, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. En conclusión, el tiempo estándar de una operación se lo determina de la siguiente manera: Tn = Tc x V Ts = Tn + S + F En donde, o Tn = tiempo normal o Tc = tiempo ciclo o V = valoración o factor de la actuación o Ts = tiempo estándar o S = suplementos o F = recuenciales Producción: La cantidad de artículos fabricados en un periodo de tiempo determinado y se representa de la siguiente forma: Producción = tiempo base / ciclo Donde, o Tiempo base: puede ser una hora, una semana, un año. o Ciclo o velocidad de producción: es el tiempo que demora para la salida de un producto, conocido también como cuello de botella. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 36

Productividad. Se define como el cociente entre la producción obtenida en un periodo dado y la cantidad de recursos utilizados: Productividad = Producción obtenida / Cantidad de recursos empleado Donde, o Cantidad de recursos empleado: Puede ser mano de obra, materia prima, capital, etc. o Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. o Producción obtenida es la cantidad fabricada. De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. 2.2.4. Planificación de requerimiento de materiales (MRP) 2.2.4.1. Origen del MRP Las siglas MRP según Fonollosa Guardiet y Companys (1999), corresponden, en principio, a las palabras inglesas material requirements planning o planificación de necesidades de materiales. Suele añadirse un uno, para distinguirlas de las siglas MRP II (manufacturing resource planning), utilizadas para designar un procedimiento más general que constituye, en cierta forma, su prolongación o perfeccionamiento. Los métodos clásicos de gestión de stocks y de aprovisionamientos normalmente se refieren o se apoyan, en un tamaño de lote fijo, medido en Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 37

unidades o en tiempo (EOQ o EPQ), calculado individualmente para cada artículo por separado en base a su historia pasada; en general presupone que la demanda de cada artículo es independiente de la de los demás y que actúa en forma homogénea a lo largo del tiempo. 2.2.4.2. Definición de MRP Según Muñoz (2009). (MRP) es una técnica que consiste en determinar las cantidades de los insumos y las fechas (limites) en las que deben estar disponibles para garantizar el cumplimiento del programa maestro de producción. El programa maestro de producción es el ingrediente indispensable para iniciar la MRP, cuyo producto final servirá de soporte para el cumplimiento del plan maestro de producción. El programa resultante de una MRP se utiliza para que los insumos, partes y componentes estén disponibles cuando el proceso de producción los demande, pero sin almacenar inventarios innecesarios de insumos, es decir, que estén disponibles justo para cuando son requeridos. El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de producción El estado del inventario La lista de materiales El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, El plan de aprovisionamiento El informe de excepciones Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 38

Diagrama 1 Información necesaria para implantar un MRP Fuente: Muñoz Negrón David, 2009 Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el proceso productivo. MRP es una herramienta para hacer frente a estos problemas. Proporciona respuestas a varias preguntas: Qué elementos se necesitan?, Cuántos se necesitan?, Cuándo son necesarias? Domínguez (2005), señala que el MRP se puede aplicar tanto a los artículos que se compran a proveedores del exterior, sub-ensambles y producción interna. En cuanto a las características del sistema MRP se resumen en las siguientes: Está orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica los componentes necesarios. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productores. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 39

Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de los pedidos No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 40

Diagrama 2 Esquema general de un MRP originario. Fuente: Fonollosa Guardiet y Companys (1999) A continuación, se definirá las entradas y salidas de un sistema MRP originario: A. Plan Maestro de la Producción: Fonollosa Guardiet y Companys (1999), el plan maestro de producción indica las cantidades de cada producto que van a fabricarse en cada uno de los Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 41

intervalos en que se ha dividido el horizonte. Puesto que existen restricciones de capacidad en las instalaciones y máquinas que componen el sistema productivo propio de la empresa, a las que pueden agregarse restricciones en cuanto a las posibilidades de producción de algunos de los componentes de procedencia exterior por parte de los proveedores, el plan maestro de producción definitivo debe haber sido objeto de algunas comprobaciones para garantizar hasta un nivel razonable qué es factible o realizable. De acuerdo con Domínguez, Machuca (1995), el programa maestro de producción depende la planificación de componentes y con ella la de personal, equipos, compra de materiales necesario para llevarlo a cabo. De esta forma el plan de materiales derivado de la parte firme del PMP también queda congelado, garantizando una cierta estabilidad en el nivel de ejecución. Por último, se debe considerar que el PMP utilizado en el MRP originario no toma en cuenta las limitaciones de capacidad por lo que el plan de materiales resultante podría ser inviable. Para evitarlo se hace necesario obtenerlo mediante técnicas externas como Overall Factors (CPOF), Capacity Bills (CB) y Resource Profiles (RP). B. Lista de Materiales (Bill-of-materials o BOM): De acuerdo con Fonollosa Guardiet y Companys (1999), la estructura del producto o lista de materiales (bill-of-materials o BOM), se refiere a la información básica para pasar de las necesidades de productos terminados a las necesidades de artículos intermedios, subconjuntos y materiales es lo que denominamos. La lista de materiales describe todos los artículos que existen en cada una de las sucesivas fases del sistema productivo (la palabra "todos" debe interpretarse en un sentido razonable) así como sus relaciones en la medida en que unos artículos se transforman en otros o varios artículos se montan para dar lugar a otro. Chase (2006) afirma que el BOM se llama también archivo de estructura del producto o árbol del producto, porque muestra cómo se arma un producto. Contiene la información para identificar cada artículo y la cantidad usada por Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 42

unidad de la pieza de la que es parte. Muchas veces, en la lista de materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada. Así se identifica claramente cada pieza y la manera en que se arma, porque cada escalón representa los componentes de la pieza. Una lista de materiales modular se refiere a piezas que pueden producirse y almacenarse como partes de un ensamble. También es una pieza estándar de un módulo, sin opciones. Muchas piezas finales que son grandes y caras se programan y se controlan mejor como módulos o sub ensambles. Diagrama 3 Lista de Materiales (Árbol estructural) del producto A Fuente: Chase, Aquilano, Jacobs (2006) Una súper lista de materiales incluye piezas con opciones fraccionales (por ejemplo, una súper lista especifica 0.3 de una pieza, lo que significa que 30% de las unidades producidas contienen esa pieza y 70% no). Las súper listas y las modulares se conocen también como listas de planeación de materiales, puesto que simplifican el proceso de planeación. C. Registro de Inventario: Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 43

Chase (2006) señala que el archivo de registros de inventarios puede ser muy grande, ay que el MRP abre el segmento de estado del registro de acuerdo con periodos específicos (llamados racimos de tiempos en la jerga de MRP). Estos registros se consultan según se necesite durante la ejecución del programa. El programa MRP realiza su análisis de la estructura del producto en forma descendente y calcula las necesidades nivel por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar la pieza antecesora que generó la necesidad material. El programa MRP permite la creación de registros indexados, ya independientes, y como parte del archivo de registros de inventarios. Indexar las necesidades permite rastrearlas en la estructura de productos por cada nivel ascendente e identificar las piezas antecesoras que generaron la demanda. El Archivo de transacciones del inventario, se mantiene actualizado asentando las transacciones del inventario conforme ocurren. Estos cambios se deben a entradas y salidas de existencias, pérdidas por desperdicio, piezas equivocadas, pedidos cancelados, etc. Domínguez (2009) señala que el Registro de inventarios contiene tres segmentos para cada uno de los ítems en stock. Segmento maestro de datos, que contiene básicamente información necesaria para la programación, tal como identificación de los distintos ítems, tiempo de suministro, stock de seguridad. Segmento de estado de inventarios, que, en el caso más general, incluye para los distintos periodos de información sobre: o Necesidades brutas o cantidad que hay que entregar de los ítems para satisfacer el pedido originario en los niveles superiores. o Disponibilidad en almacén de los artículos. o Cantidades comprometidas para elaborar pedidos planificados cuyo lanzamiento o emisión han tenido lugar. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 44

o Necesidades netas, calculadas como diferencia entre las necesidades brutas y disponibles. o Recepción de pedidos planificados, es decir, los pedidos ya calculados del ítem en cuestión, así como sus respectivas fechas de Lanzamiento de pedidos planificados. o Su descripción en cuanto a magnitud, sin embargo, están asociados a las fechas de emisión de los correspondientes pedidos. Estas se calculan hacia atrás la recepción en un número de periodos igual al tiempo de suministro. Segmento de datos subsidiarios, con información sobre órdenes especiales, cambios solicitados y otros aspectos. Después de la explosión, se obtiene las salidas primarias del sistema MRP, que de acuerdo con Domínguez (2009), se trata del conjunto de informes básicos relativos a necesidades y pedidos a realizar de los diferentes Ítems para hacer frente al Programa Maestro de Producción, así como las acciones a emprender para conseguirlo. Constituyen la salida fundamental de todo sistema MRP y se pueden concretar en el Plan de Materiales y en los Informes de Acción. D. Plan de materiales El Plan de Materiales de compras y fabricación denominado también Informe de Pedidos Planificados o Plan de Pedidos, de acuerdo con Dominguez (1995), es una salida fundamental del sistema MRP, pues contiene los pedidos planificados de todos los Ítems. Por regla general, los Sistemas MRP suelen tener dos maneras de presentar esta información: modalidad de Cubos de Tiempos (The time-hucket Approach) y modalidad de Fecha/Cantidad (The Date/Quantity Approach). E. Informes de acción Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 45

Los informes de acción indican para cada uno de los ítems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada o la cantidad de algún pedido pendiente. Se pueden visualizar en las pantallas de los terminales, así como a través de listados. Aunque es el ordenador quien genera estos informes, es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los mismos. Así, cuando en el primer periodo del horizonte de planificación, denominado «cubo de acción», aparece el lanzamiento de un pedido planificado, se emitirá el correspondiente pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria. (Chase, 2006). Así mismo según Fonollosa Guardiet y Companys (1999) el MRP tiene salidas secundarias como las siguientes: Mensajes individuales excepcionales Informe de las fuentes de necesidades El informe de análisis ABC El informe de material en exceso El informe de compromiso de compra El informe de análisis de Proveedores 2.2.4.3. Planificación de Recursos de Fabricación II MRP II La planeación de requerimientos de materiales II es una técnica extremadamente poderosa. Una vez que la empresa implementa el MRP, los datos del inventario pueden aumentarse con las horas de trabajo, el costo de los materiales (en lugar de la cantidad de material), el costo de capital o, prácticamente, con cualquier recurso. Por lo general, cuando la MRP se usa de esta manera, se le conoce como MRP II, y el término recursos suele sustituir al de requerimientos. (HEIZER et. al.,2009). Entonces, MRP significa planeación de recursos de materiales. La ecuación fundamental de manufactura es: Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 46

Qué vamos a hacer? Qué se necesita para lograrlo? Qué tenemos? Qué debemos obtener? 2.2.4.3.1. Entradas del sistema MRP II De acuerdo con Domínguez (1995), un sistema tan complejo cómo el MRP II que desarrolla tantas funciones, considerando tres Inputs fundamentales los cuales son descritos, cómo es el plan de ventas, las bases de datos del sistema y la retroalimentación teniendo para cada una de ellas lo siguiente: Plan de Ventas, partir del cual se establece el plan agregado de producción, que da inicio a las diferentes fases de planificación y programación. Bases de datos del sistema, los cuales a continuación se describen con sus características: Registro de inventarios, que contiene toda la información necesaria de cada Ítem. Maestro de familias: que contiene los datos para la desagregación del plan en programa maestro (familias de productos). Listas de materiales: que representa la estructura de fabricación en la empresa. Maestro de rutas: con la secuencia de operaciones que tendrá cada ítem. Maestro de centros de trabajo: que ha de ser desarrollado por las estaciones de trabajo utilizando capacidad disponible, tiempos medios, etc. Maestro de operaciones: con las características y funciones del sistema, tiempo de preparación y ejecución de los centros de trabajo. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 47

Maestro de herramientas: con las herramientas de disponibilidad limitada asignada a ciertas operaciones. Calendario de taller: en el que se establece los días laborales relacionados con el calendario del sistema. Maestro de pedidos: en el que están los datos relativos a los pedidos realizados y los planificados consta de tres segmentos pedidos a taller, proveedores, clientes". Maestro de proveedores: con la información acerca de los mismos. Maestro de Clientes: con los datos necesarios de identificación. Retroalimentación, desde las fases de ejecución a las de planificación, que ésta dada por las revisiones y evaluaciones de los resultados obtenidos en las fases del sistema, lo cual nos permite evaluar los resultados obtenidos. 2.2.4.3.2. Salidas del sistema MRP II La gran variedad de las características de los sistemas y del software existente en el mercado, hacen imposible establecer una lista detallada, estás varían en forma de ordenación y numero. Se podrían resumir de la siguiente manera: Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el plan de Empresa, las previsiones de ventas plan agregado de producción, así como de las desviaciones. Sobre costos, como costos unitarios de un ítem o de un CT (Centro de costo), costos estándar y reales globales de un pedido o de un CT. Estos informes suelen desagregarse en los diferentes conceptos de costos que pueden mostrar las desviaciones entre el costo real y el estándar. Para la programación de proveedores y presupuesto a compras, básicamente expresan el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 48

pedidos y los pedidos a proveedores por ítems. También incluirán el presupuesto de compras. Sobre el presupuesto a ventas y a los inventarios proyectados, incluye sobre todo el resultado de las actividades desarrolladas por el sistema en este campo cómo el presupuesto de ventas e inventarios. Sobre la programación maestra, recoge toda la información empleada para el programa maestro de producción PMP (pedidos de clientes, previsiones de venta, disponibilidades y pedidos en curso de los ítems finales). Sobre la gestión de capacidad, entre ellos: Informes de cargas planificadas por RRP, Informes de cargas derivadas del PMP, Informe del plan de carga elaborado por CRP, Diagrama de carga por CT, según el plan CRP, Informe de sobrecargas y sub cargas con respecto a la capacidad disponible, Informe de Input-Output, Informe de eficiencia en la producción, especificando la actividad del operario. Sobre la gestión de talleres, abarcan toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador. Sobre la función de compras, también muy numerosos, permiten obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor. Otras salidas, básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones derivadas de las transacciones. (HEIZER, et. al. 2009) 2.2.4.3.3. Clases de MRP II Según Fonollosa y Companys (1999), el MRP II es un desarrollo "natural" de MRP I, pero exige mucha más disciplina y fiabilidad de los datos. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 49

Clase A: Sistemas en bucle cerrado utilizados a la vez para planificar materiales y capacidad. Clase B: Sistemas en bucle cerrado con posibilidades de planificación de materiales y de capacidad. Clase C: Las órdenes se determinan únicamente a partir de la planificación de necesidades de materiales. Clase D: El sistema MRP existe casi exclusivamente en el departamento de informática. Por otro lado, el Plan de requerimiento de capacidad (CRP) es una técnica que planifica las necesidades de capacidad de los pedidos planificados por MRP, bajo la consideración de la disponibilidad ilimitada de capacidad. CRP tiene en cuenta los pedidos planificados de todos los ítems, y no solo productos finales. Esta técnica convierte los pedidos a fabricar del plan de materiales MRP en necesidades de capacidad en cada centro de trabajo, incluyendo, además, las necesidades derivadas de las recepciones programadas (DOMÍNGUEZ, 1995). Según Fonollosa y Companys (1999) en principio encontramos tres niveles de planificación con su doble vertiente. Plan de producción, plan de necesidades de recursos. El plan de necesidades de recursos tiene por objeto establecer las modificaciones de capacidad instalada en el sistema productivo (aumentos, disminuciones). Como en general estas modificaciones exigen para ser realizadas un tiempo apreciable, se basan en un plan de producción a nivel muy agregado, y sobre un horizonte largo (de uno a tres años por lo menos). Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 50

Plan maestro de producción, plan de volumen aproximado de carga. El plan de volumen aproximado de carga (rough cut capacity plan) tiene por objeto determinar la factibilidad "a priori" del plan maestro de producción. Si nuestro sistema MRP comprende dos niveles de realización del plan maestro (como es habitual en ciertas industrias), a cada uno corresponder a su plan de volumen aproximado de carga. Plan de necesidades de materiales, plan de necesidades de capacidad. Los procedimientos de planificación de capacidad descritos anteriormente transforman un plan maestro detallado, establecido para productos terminados o familias de productos, en carga del taller. Sin embargo, la mayoría de los centros de trabajo para los cuales se estiman las necesidades de carga no actúan directamente sobre los productos terminados sino sobre componentes y subconjuntos, por lo que una técnica más refinada para planificar la carga debe basarse en las órdenes planificadas y no en el plan maestro. (ver Diagrama 3). 2.2.5. Kárdex Carreño (2011) define: El kárdex es un documento físico o electrónico que riestra las transacciones de ingresos y las salidas de un almacén. Se consideran ingresos a las entradas de producción, transferencias entre almacenes y/o devoluciones de los clientes, entre otros. Son salidas de ventas, transferencias, las devoluciones a proveedores, etc. La valorización del Kárdex Es un método mediante el cual se puede determinar el valor de los inventarios que mantiene la empresa y, por consiguiente, los costos de posesión de inventarios. Existen tres métodos de valorización de kárdex: PEPS (Primeras entradas Primeras salidas): los primeros productos en entrar al almacén son los primeros en salir. También llamado FIFO. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 51

UEPS (Últimas Entradas, Primeras Salidas): los últimos productos en entrar al almacén son los primeros en salir. También llamado LIFO. PROMEDIO: el inventario se costea como un promedio de todos los artículos en stock. Ilustración 5 Ejemplo de tabla de Kardex Fuente: Carreño Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 52

2.3 Definición de Términos Aprovisionamiento: Proporción o alimentación de un suministro el cual ha sido requerido. B/C: Relación beneficio costo. Clasificación ABC: La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios preestablecidos. CRP: Planeación de requerimiento de capacidad. CT: Costo total. DRP: Planeación de requerimiento de distribución. Inventario: Lista ordenada de bienes y demás cosas valorables que pertenecen a una persona, empresa o institución. MP: Materia Prima. MRP: Plan de requerimiento de materiales. PMP: Plan maestro de producción. PRI: Periodo de retorno de inversión. PT: Producto terminado. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 53

Stock: Conjunto de mercancías o productos que se tienen almacenados en espera de su venta o comercialización Stock de seguridad: El nivel extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales roturas de stock. Suplementos: Ajustes al tiempo normal basados en varias demoras personales de trabajo y ambientales. Tiempo estándar: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 54

CAPITULO 3 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 55

3.1 Descripción de la empresa 3.1.1 La empresa La fábrica de estantes metálicos (ángulos ranurados y paneles) INVERSIONES ESTANS S.A.C. es una empresa trujillana que surge de la compra y asociación con ESTANSA que es una empresa con 8 años de experiencia en el mercado. INVERSIONES ESTANS S.A.C. le pertenece a los socios Percy Jáuregui, Diego Rodríguez, cuya actividad principal es la fabricación de ángulos ranurados y paneles metálicos en variedad de medidas, a la cual también le pertenecen las marcas de paneles ESTANSA y VIALSA, y abastece a distribuidores mayoristas y minoristas de Trujillo, Chiclayo, Chimbote, Jaén y Piura, introduciéndose poco a poco en otras ciudades del Norte del país. En el proceso de producción se usa como materia prima principal, planchas de acero laminadas al frío de distintas medidas según los requerimientos, lo que permite que el producto sea resistente y cumpla con los estándares del mercado. Ilustración 6 Ubicación de la fábrica INVERSIONES ESTANS S.A.C indicado en Google Maps Fuente: Google Maps Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 56

3.1.1.1 Áreas de la empresa Gerencia General Gerencia de operaciones Área de Logística Área de Producción Área de Administración y Finanzas Área de ventas 3.1.1.2. Misión de la Empresa Ofrecer productos de calidad mediante una mejora continua, para encarar a los clientes, a través de la comercialización y fabricación, trabajando con estándares de calidad y comprometidos con el desarrollo del capital humano y de la región; buscando superar los objetivos financieros trazados por la empresa. 3.1.1.3. Visión de la Empresa Consolidarse dentro de la industria de estanterías metálicas como la primera opción en fabricación y servicio para sus clientes en todo el norte del país, con inserción a todos los diferentes segmentos y tipos de mercado. 3.1.2. Análisis FODA de la empresa Tabla 10 Análisis FODA de la empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. FORTALEZAS OPORTUNIDADES Diversificación de los productos más comerciales. Ideas innovadoras de mejoras en los productos. Local propio. Aceptación de la marca en el Buena relación con mercado. proveedores. Desarrollo económico en la región Maquinaria necesaria para la Norte del Perú. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 57

producción Buena capacidad adquisitiva Demanda constante con tendencia a crecer. DEBILIDADES Bastante rotación de personal. Falta de orden en el trabajo por parte de operarios. Bajo poder de negociación con los clientes Paras por no cumplir con el plan de mantenimiento de manera estricta. Liquidez inadecuada por demoras de pago de los clientes. Fuente: INVERSIONES ESTANS S.A.C. AMENAZAS Desarrollo tecnológico de la competencia Competidores bien posicionados en el mercado. Inestabilidad de precios en la materia prima. Ingreso de nuevos competidores a la región Norte del Perú con precios bajos. 3.1.3. Organización de la empresa Diagrama 4 Organigrama de la INVERSIONES ESTANS S.A.C. Fuente: INVERSIONES ESTANS S.A.C. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 58

3.1.4 Productos principales de la empresa La empresa INVERSIONES ESTANS S.A.C. cuenta con dos productos que son los paneles y ángulos ranurados metálicos, los cuáles varían en medidas de tamaño y espesor, como se muestra a continuación: Tabla 11 Formatos de paneles y ángulos fabricados en INVERSIONES ESTANS S.A.C. Paneles ranurados Ángulos ranurados Panel 73x26 1/54 < ángulo 210x1mm Panel 73x30 1/54 <ángulo 240x1.5mm Panel 80x26 1/54 <ángulo 240x2mm 1 1/4 Panel 80x30 1/54 <ángulo 240x2mm 1 ½ Panel 80x26 1/32 <ángulo 120x1mm Panel 80x30 1/32 < ángulo 240x1mm Panel 90x30 1/54 < ángulo 210x1.5mm Panel 90x30 1/40 < ángulo 210x1.2mm Panel 90x30 1/32 < ángulo 240x1.2mm Panel 114x26 1/54 <ángulo 120x1.2mm Panel 114x26 1/40 <ángulo 120x1.5mm Panel 114x26 1/32 <ángulo 1.2x240 Galvan. Panel 114x30 1/54 <ángulo 1.5x240 Galvan. Panel 115x26 1/54 Galvan. Panel 115x30 1/54 Galvan. Panel 73x26 1/54 Galvan. Panel 90x30 1/54 Galvan. Panel 115x30 1/32 Galvan. Panel 115x26 1/32 Galvan. Panel 90x30 1/32 Galvan. Panel 114x30 1/40 Galvan. Panel 114x30 1/32 Panel 114x38 1/54 Panel 114x38 1/40 Panel 114x38 1/32 Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 59

Fuente: INVERSIONES ESTANS S.A.C. Ilustración 7 Ángulos ranurados de metal Fuente: INVERSIONES ESTANS S.A.C. Ilustración 8 Panel ranurado de metal Fuente: INVERSIONES ESTANS S.A.C. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 60

3.1.5. Principal materia prima / insumos Planchas de acero laminadas al frio (LAF) de 120 cm x 240 cm Pintura esmalte de secado al horno Thinner Gas GLP Suncho Paja rafia Lijas Cartón 3.1.6. Principales Competidores PROMET CEGOSAC INMERSA 3.1.7. Principales proveedores Comercial RC: Proveedor trujillano de planchas metálicas. STEELMARK: Proveedor trujillano de planchas metálicas. Corporación DURON: Proveedor Limeño de pintura. Química Nor Peruana E.I.R.L: Proveedor trujillano de thiner. AMSEQ: Proveedor trujillano de planchas metálicas 3.1.8. Maquinarias y equipos con los que cuenta la empresa Prensa troqueladora para ángulos 80 toneladas: Máquina encargada de hacer los agujeros respectivos a las tiras de metal para ángulos. mediante matrices con punzones de acero Bohler aleados a altas temperaturas. Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 61

Ilustración 9 Prensa troqueladora Fuente: INVERSIONES ESTANS S.A.C. Prensa troqueladora para paneles de 50 y 20 toneladas: Máquina encargada de realizar los agujeros y recortes en las esquinas de las planchas, mediante matrices con punzones de acero Bohler aleados a altas temperaturas. La empresa cuenta con 2 unidades, de las cuales sólo la prensa de 50 toneladas está operativa. Prensa estampadora de paneles 30 toneladas: Máquina encargada de colocar la marca de la empresa, ya sea ESTANSA o VIALSA. La empresa cuenta con 2 unidades, de las cuales sólo se encuentra operativa una. Guillotina mecánica para cortar paneles Guillotina mecánica para cortar ángulos Dobladora mecánica de ángulos 2.40m Dobladora larga manual de paneles Dobladora ancha manual de paneles Horno a gas de 2.30m x 1.41m x2.6m Rodríguez García, D.; Sánchez Yoshida, R. 62

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